Wireless Management

Características que debe tener el trabajador Wireless

2009-07-09T12:44:00.000-07:00

Existen varios aspectos que se deben tener en cuenta para utilizar el Teletrabajo, que plantea Jack Nilles y que podemos ampliarlos al trabajo Wireless. En primer lugar, tiene que ser un trabajador de la información (tener un trabajo que lidie, sobre todo con información) y la actividad que desarrolle tendrá que ser, al menos parcialmente, independiente del lugar donde se realice. Esta última parte es dura de roer para mucha gente. Muchos piensan que, para ejecutar un trabajo, es preciso estar presente físicamente en el lugar. El control presencial y los hábitos de oficina son todavia una enfermedad.
En segundo lugar, el candidato tiene que saber cómo hacer el trabajo prescindiendo de la ayuda constante de otros.
En tercer lugar, tiene que ser una persona autodisciplinada en lo que respecta a los plazos de entrega de los trabajos. Note que no estamos hablando de poseer lo último en tecnología. La tecnología de punta "high-tech" no siempre es necesaria para el teletrabajo. Aca les dejamos una lista de características que debe tener el teletrabajador.
1 - Fuerte automotivación: Sin automotivación, lejos del ambiente tradicional de la oficina, el teletrabajador es más proclive a las distracciones y a la dispersión. Por otro lado, la sensación de aislamiento puede afectarlo psicológicamente y desmotivarlo.
2 - Autodisciplina: La automotivación sin disciplina no da resultados. Como el ambiente del teletrabajo no está sujeto al control físico y visual de la oficina tradicional, la autodisciplina es fundamental.
3 - Competencias y preparación: El candidato a teletrabajador tiene que tener, naturalmente, las competencias necesarias para la actividad en cuestión y, además, saber funcionar en este sistema, o aprenderlo antes de comenzar a trabajar en esta modalidad.
4 - Flexibilidad y espíritu de innovación: Quien tenga dificultades para adaptarse a las nuevas situaciones no es un buen candidato para el teletrabajo.
5 - Formas de sociabilización: Cuando no se acompañan esta implementación con la utilización de Redes Sociales o cuando los teletrabajadores son Inmigrantes Digitales el teletrabajo coloca restricciones a la sociabilización cara a cara. No todas las personas se adaptan. Los ultra-extrovertidos, generalmente, no lo consiguen. Es necesario crear situaciones de socialización entre los teletrabajadores. Son aconsejables soluciones mixtas (part-time en casa y en la oficina, o en centros de teletrabajo), o fomentar el encuentro entre teletrabajadores y clientes.
6 - Voluntariado: Nunca se debe realizar la selección por elección administrativa, todos los candidatos deben ser voluntarios y escogidos según criterios objetivos.
7 - Ciclo de vida personal: Hay circunstancias en la vida de las personas en las que el teletrabajo es una buena solución y otras en la que no es aconsejable.
8 - Ambiente familiar: La familia tiene que ser considerada en el análisis. Tiene que haber una separación clara entre el trabajo y la familia. El teletrabajo no debe ser una estrategia para cuidar a los hijos.
9 - Prevenir exageraciones: El ambiente de aislamiento puede generar, a veces, dependencia con relación a la gula, el alcoholismo y las drogas.
10 - Ambiente adecuado: Tiene que haber un espacio claramente demarcado en el hogar para el teletrabajo. La delimitación de las actividades familiares es crucial.
11 - Formación - Se debe entrenar a los candidatos, a los que erencien proyectos de Teletrabajo en las empresas y a las familias de los teletrabajadores.
12 - Prototipo para comenzar: Es importante comienzar con un equipo de voluntarios en un proyecto experimental con modalidad mixta. Evalúe los resultados de la experiencia durante un año por lo menos, antes de decidir extender este régimen a otros voluntarios.
13 - Regla número uno: El teletrabajo no es ni un premio, ni un castigo. Es sólo una modalidad diferente de trabajar.

¿Qué estilo de Liderazgo predomina en su entorno más cercano?

2009-05-18T16:53:00.000-07:00

Dado que existen varios autores que clasifican a los estilos de liderazgo, se ha elegido el descripto por Daniel Goleman ("Inteligencia Emocional", etc).
Les dejo un par de linkedin polls dado que los estilos son 6 y en esta herramienta solo se pueden configurar 5. Es por eso que se han separado en estilos resonantes según Goleman y No resonantes.
Resonantes son:
Visionario: Esboza un objetivo común y una dirección que resulta movilizador para el grupo. No impone el modo en que debe actuar cada persona, deja el suficiente espacio libre para la innovación, la experimentación y la asunción de riesgos calculados. Crea un clima positivo para todos. Utiliza la confianza, la conciencia de uno mismo, la capacidad para catalizar los cambios y la empatía; articulando así una visión significativa que permite sintonizar con los valores de los empleados.
Coaching: Va mas allá de las preocupaciones a corto plazo, se dedica a indagar en la vida de las personas, incluyendo sus objetivos vitales, sueños y expectativas.
Este vinculo permite que los empleados presten una mayor atención al feedback que se les ofrece sobre su rendimiento, dando un espacio donde se identifiquen sus fortalezas y debilidades, sus peculiaridades y las integren en sus aspiraciones personales y profesionales.
Afiliativo: Este tipo de líderes tienden a valorar a las personas y sentimientos, subrayando las necesidades emocionales de sus empleados por encima del logro de tareas y objetivos. Son personas que se esfuerzan por satisfacer a los demás, alentar la armonía y promover la resonancia del equipo. Esto eleva la moral, mejora la comunicación o restablece la pérdida de confianza en el seno de una organización.
Lideres que abusan de este estilo no proporcionan el feedback correcto, necesario para que los empleados optimicen su rendimiento, o tratan de evitar enfrentamientos con lo cual acaban confundiéndoles y provocando el fracaso del empleado.
Democrático: tiene en cuenta los valores personales y estimula el compromiso mediante la participación. El líder está abierto tanto a las buenas noticias como a las malas.
El líder democrático se asienta en tres componentes fundamentales: el trabajo en equipo, la gestión de los conflictos y la influencia. Son personas que saben escuchar, están interesados en conocer los pensamientos y las preocupaciones de sus empleados.
No Resonantes son:
Timonel: Establece objetivos desafiantes y estimulantes, alientan y ejemplifican niveles muy elevados de rendimiento. Se suele utilizar para conseguir que un equipo competente y motivado alcance resultados excelentes.
No expresan claramente sus directrices, dado que desde su punto de vista “todo el mundo sabe ya lo que tiene que hacerse” De esta forma sus subordinados debe adivinar sus deseos.
Muchas veces los lideres están tan enfocados en sus objetivos que se desentienden de las personas que deberían ayudarles a alcanzarlos.
Este tipo de líderes también adolecen con frecuencia de la capacidad de colaborar o comunicarse eficazmente con los demás. Quizás su carencia más notable suele ser la falta de autogestión emocional, un déficit que se manifiesta, en el mejor de los casos con impaciencia o con una modalidad de liderazgo obsesivo.
Autoritario: Usa el lema “Hazlo porque lo digo yo”, y exige que sus subordinados acaten incondicionalmente sus órdenes, sin molestarse en explicar las razones, y en caso de no hacerlo, no duda en recurrir a las amenazas. Tratan de controlarlo y supervisarlo todo.
Rara vez utiliza la alabanza y no duda en criticar abiertamente a sus subordinados, con lo cual erosiona tanto el estado de ánimo como el orgullo y satisfacción con que viven su trabajo.
No saben controlar adecuadamente su enojo y lo expresan con aversión o desprecio.

Para votar por estilos Resonantes
http://polls.linkedin.com/p/38533/qbxui
Para votar por estilos No resonantes.
http://polls.linkedin.com/p/38534/xrdrm

Gestionar personas mediante la generación de conversaciones

2008-11-29T10:45:00.000-08:00

En este post quería mencionar algunos pensamienos de Fernando Flores respecto a el acto de gestionar, que considero debe ser tenido en cuenta en este proceso que alguna empresas estan llevando a cabo de lograr un management como el que planteamos en este blog. Flores comenta que la empresa debe ser consciente que la coordinación de la actividad humana es el corazón mismo del trabajo y que las TIC’s, no solamente deben ser utilizadas para procesar información sino también, son un instrumento fundamental para la coordinación de personas.
El estilo Wireless no implica que las personas realicen el trabajo aisladamente, ni que estén más enfocados sobre la tarea. En oposición a eso, la empresa debe facilitar un contexto creado fundamentalmente para generar conversaciones; prevaleciendo éstas sobre la creación de objetos. Flores comenta que, quienes tengan la sensibilidad de leer las conversaciones de la humanidad, serán los que mejor administren las necesidades futuras de sus clientes. Para esto será necesario contar con personas que cuenten con un espíritu innovador, que sepan detectar anomalías, que piensen en reconfigurar las prácticas sociales y articulen los medios para, por un lado llevar a cabo las soluciones, estableciendo las condiciones de satisfacción, verificando el cumplimiento de los requisitos exigidos, hacer ofertas y pedidos, negociar las promesas, que cuente con la pasión necesaria y sepan saltar los obstáculos que se presentaran de parte de quienes tienen la tendencia a normalizar lo anómalo, aquellos que consciente o inconscientemente velan porque la empresa curse por lugares habituales.
Claramente no solamente las TIC's, sino tambien la mentalidad de la vieja guardia, deben evolucionar para poder captar esas conversaciones y utilizarlo como punto de partida para generar más valor; desde un lugar más cercano, o diriamos mejor, más conectado con el consumidor y el empleado.

¿Por que las empresas necesitan tantas jerarquias?

2008-10-22T17:59:00.000-07:00

Les comparto algunas de los pensamientos de Gary Hamel que publico en su ultimo libro "El futuro del Management". En el mismo indica que muchas empresas, todavia en la era digital siguen gestionando personas basandose en los métodos de la zanahoria y el garrote para tener encarrilados a sus empleados. Piensa que las empresas que no puedan descentralizar las tomas de decisiones no podrán adaptarse a las necesidades adaptativas requeridas para sobrevivir en este nuevo contexto. Deberán buscar la forma de que convivan la disciplina y la libertad. Hamel piensa que por un lado más libertad significa menos supervisión, y esto implica menos autoridad basada en un cargo, y quizás menos gerentes.
El autor explica muy sintéticamente el motivo por el cual tenemos tantos gerentes. Expresa que en los albores del siglo XX, a medida que las personas fueron dejando sus granjas y talleres para dejarse absorber por las organizaciones de gran escala fueron perdiendo el contacto con los clientes, con los cuales antes tenían un trato personalizado. Con esto, fueron perdiendo información de ellos y de sus necesidades. De esta forma fue necesario que se genera una dependencia de otras personas más cercanas a los clientes para calibrar mejor la eficiencia de sus esfuerzos y para atenderlos mejor. Cuando las empresas crecieron aun más se crearon departamentos y funciones, por lo que los empleados se desconectaron aun más perdiendo así su conexión emocional con el producto final. Hamel piensa que con esto también perdieron su sentido de la responsabilidad por la calidad del producto y la eficacia. Así, pasaron de ser artesanos orgullosos para convertirse en piezas de una maquinaria sobre la cual no tenían control. Una distancia parecida que los separa de los clientes, los separa de los compañeros que trabajan en otros departamentos, perdiendo así la visión sistémica del proceso de producción.
También Hamel menciona la creciente complejidad de las operaciones que requirió mayor grado de especialización, aumentando la perdida de esa visión global de la empresa.
Por consiguiente, la información global y el conocimiento del contexto, es parte de unos pocos, quienes definen las reglas de cómo funcionan las cosas. Sin embargo, que ese grupo selecto cuente con dicha información no quiere decir que cuente con la sabiduría y la experiencia para que sus decisiones sean las acertadas.
Ahora bien, qué pasa en una empresa donde la información está al alcance de todos, donde se pueden discutir las ideas o por lo menos, son públicas las argumentaciones de las decisiones tomadas? ¿Qué pasa cuando los empleados tienen a su alcance el conocimiento y la temperatura del cliente? Qué sucede cuando los empleados trabajan con responsabilidad, sin necesidad de ser controlados, encarrilados y sometidos al mando y al control; y cuando sus resultados pueden ser evaluados por el resto de sus compañeros.
Hamel piensa que sin dudas, el número de gerentes requeridos será sensiblemente menor. Quizás las empresas que adopten ese desafío atraiga personas más creativas y capaces; con una visión más sistémica que de nicho, más campeones que autómatas.

Formación de Emprendedores para la era Global (Management 2.0)

2008-08-24T16:30:00.000-07:00

Les dejo el link sobre un seminario que esta dirigiendo el Dr. Juan Carlos Lucas, para el desarrollo de habilidades emprendedoras, apropiación de herramientas 2.0, de gestión y movilización de proyectos emprendedores.

Juan Carlos cuenta con una gran experiencia en el tema y fue quien ha inspirado la investigación de varios de sus alumnos, entre los que me incluyo, en esto del mundo 2.0.

Aprovecho para dejarles uno de los blogs en los que publica.

Espero Juan Carlos que tengas todos los exitos en este emprendimiento.

Ventajas del Teletrabajo

2008-08-18T13:45:00.000-07:00

El teletrabajo presenta los siguientes beneficios para los empleados:
Menores costos. Se generan ahorros en cuanto a costos de locales y de materiales de oficina. También se logra una reducción significativa en la ocupación en las oficinas.
Se reducen los costos de contratación al reducirse la rotación de empleados generadas por desgaste.
Aquellas empresas que tienen reubicaciones de personal frecuentes también reducen estos costos.
Incremento de productividad. Dado que los teletrabajadores evitan los tiempos de viaje hacia la oficina por un lado, al igual que interrupciones en su entorno, generando así un aumento de productividad de hasta un 40%.
Mejora la motivación. En programas exitosos los empleados responden muy bien dado que el teletrabajo da muestras de confianza depositada por la organización y permite al empleado tener un estilo de trabajo más independiente.
Habilidades de Retención. Es muy útil cuando un empleado de una empresa que no trabaja con teletrabajo tiene que mudarse a otra ciudad o país.
De la misma forma, ante embarazos las mujeres pueden llevar a cabo algunas tareas de una forma mucho más cómoda desde su propia casa.
Flexibilidad ante Reestructuraciones. Ante reestructuraciones o de reorganización dentro de la empresa la gente pueda seguir trabajando sin interrupciones en sus vidas personales. Quienes trabajan en equipos wireless que pueden montarse según las necesidades de los cambios en la empresa. Los Equipos Wireless pueden estar integrados por los mejores conocimientos y experiencias para un proyecto en particular, creándose, independientemente de su situación geográfica y husos horarios y con una mínima necesidad de llevar a cabo viajes extra.
Flexible de personal. Existen algunas actividades en donde se generan picos y valles de trabajo, el teletrabajo puede hacer que el personal pueda trabajar en horarios reducidos para que coincida con el volumen de trabajo, sin que el personal afectado tenga que viajar. En horario reducido de trabajo, el tiempo de viaje puede ser tan largo como el tiempo de trabajo.
Resiliencia. Las organizaciones eficaces, con los programas de teletrabajo, son más resistentes a interrupciones externas - por ejemplo, huelgas de transporte, condiciones climáticas, desastres naturales o acciones terroristas
Mejora de servicio al cliente. La atención al cliente puede extenderse más allá de la jornada de trabajo o la semana de trabajo sin los costes de los pagos de horas extraordinarias o la necesidad de personal para el trabajo (y viajes) de pocas horas.
Reducción de tiempo de viaje y los costos. Este es el beneficio más obvio y, para muchos teletrabajadores, una motivación primaria. Encuestas al respecto, han demostrado que los teletrabajadores, con el tiempo que se ahorran en viajes, (al menos una parte) la utilizan para conseguir más trabajo.
Mejora de las oportunidades de trabajo. Las oportunidades de trabajo no se limitan a puestos de trabajo dentro de una ubicación geográfica.
Menos perturbación de la vida familiar y mayor equilibro entre la vida familiar y el trabajo. A pesar de que el teletrabajador puede dedicar un mayor número de horas efectivas de trabajo, él o ella pueden tener más contacto con la familia y pueden participar más fácilmente de responsabilidades como transportaba a los niños, realizar trámites, compras, etc
Participación en la comunidad local. Permite participar en las actividades de la comunidad - por ejemplo, realizar tareas en clubes locales, actividades en el colegio de los niños, etc.
Flexibilidad Horaria. Un enfoque flexible respecto a las horas de trabajo. Cada individuo tiene su ritmo diario propio - están quienes tienen mayor creatividad en la primera hora de la mañana, algunas horas de la noche. Patrones típicos de los desplazamientos y las horas de oficina condenar a todos a trabajar más o menos el mismo calendario, mientras que un enfoque flexible, el teletrabajo puede significar la libertad individual para detener y comenzar de acuerdo a lo que funciona mejor.
(Nota, sin embargo, hay que tener en cuenta que existen casos en que la tarea requiere que el teletrabajador esté disponible en determinadas horas, por ejemplo, en actividades de servicio al cliente.)

También el Teletrabajo presenta Beneficios Económicos y Sociales:
La reducción de la congestión del tráfico. En lugares donde el transito es más intenso es muy notable cuánto el diez por ciento de los conductores están fuera de vacaciones.
Reducción total de los viajes y la consiguiente contaminación. Estudios han demostrado que los beneficios redundantes del teletrabajo al evitar la contaminación producida por automóviles y colectivos hacen valer la pena promover esta forma de trabajar. En California y algunos otros estados, existen beneficios legales o fiscales que fomentan el teletrabajo como parte de una batería de medidas contra la contaminación.
Mayor empleo y mejores oportunidades de trabajo. Potencialmente, el teletrabajo puede permitir que las personas en una zona de alto índice de desempleo puedan tener acceso a las oportunidades de trabajo que surgen en cualquier parte del mundo.

El acceso al trabajo para personas con dificultades específicas. El teletrabajo también puede permitir el acceso al trabajo, la capacitación y la interacción social para las personas que tienen problemas específicos - por ejemplo, las personas con discapacidades en donde se dificulta el viaje al trabajo o para realizar una jornada normal de nueve horas, los cinco días de la semana. De la misma forma, las familias que necesitan estar en casa para cuidar a sus niños, un anciano enfermo o familiar. Estos métodos tienen por objeto garantizar la igualdad de acceso, inclusive siendo un beneficio a la economía en red para las personas con discapacidad, e inclusive dando posibilidades a refugiados, presos y los trabajadores en edad jubilatoria. Según Jack Nilles , quien fue el creador del teletrabajo, es también, una ventaja para la movilidad de los discapacitados, para quienes es muy caro o imposible viajar diariamente a un empleo. Curiosamente, muchas de las organizaciones que dicen representarlos, están contra el teletrabajo, porque argumentan que la integración física en los puestos de trabajo es muy importante. Tal vez un sistema barato (y ya los hay) de tele conferencia pueda ayudar a simular esa integración. En el caso de quienes se acercan a la edad jubilatoria, el teletrabajo los ha ayudado a adaptarse a la nueva situación, llevándolos a trabajar en casa, part-time.
En Europa, se está intentando trasladar el trabajo de esas personas, para que los sistemas de transporte y la infraestructura vial no se congestionen aún más. En Viena, Austria, hay algunos tests en este sentido, pero todo está en el terreno de las promesas.
Nilles deja en claro que el teletrabajo torna a los buenos gerentes a ser mejores aún y, a los que son 'más o menos', a ser buenos. Es importante tener en cuenta que la mayoría del teletrabajo es "part-time"; en el resto del tiempo de trabajo, las personas precisan de la interacción cara-a-cara formal o informal. De lo que no necesitan es de las constantes interrupciones que ocurren en la oficina típica, o del estrés motivado por la necesidad de llegar al trabajo diariamente. Pero el papel del Wireless Manager pone el énfasis en el liderazgo, no en el administrativismo y en el control. Naturalmente, las organizaciones también cambian como consecuencia del teletrabajo (o el teletrabajo es adoptado como resultado de algunos cambios organizativos), pero no desaparecen. La palabra clave, ahora, es flexibilidad.

Hablemos de Teletrabajo

2008-08-10T16:53:00.000-07:00

Otro de los Esteroides con mayor preponderancia que contribuye con el Wireless Management es el Teletrabajo.
De acuerdo a las fuentes consultadas, el teletrabajo es la actividad profesional desarrollada por personas - teletrabajadores-, que no están presentes físicamente en la empresa para la que trabajan. Esto exige además de una calificación profesional, un dominio de nuevas tecnologías (computadoras, módem, fax, teléfono, Internet y todo el software que apoya el funcionamiento de estos) ya que éstas serán sus herramientas de trabajo. La autonomía, es decir ser uno "su propio jefe", los teletrabajadores desempeñarán sus funciones sin moverse de casa disponiendo y organizando su tiempo, con lo que podrán realizarse en otros campos (familiar, aficiones, relaciones). También es posible el desarrollo de la actividad profesional en otros lugares, no necesariamente el hogar. Las empresas consideran que este sistema conlleva un ahorro de costes y espacio. Ahorro de tiempo y dinero en desplazamientos. Menor contaminación ambiental.
Las características que debe tener el teletrabajador deben ser particulares. Debe tener grandes dosis de autodisciplina, deberá orientar su actividad hacia la prestación efectiva de servicios, por los que aquellos que carezcan de poder de autoorganización o autodisciplina tendrán una gran desventaja competitiva. El teletrabajo como contratara, puede traer problemas del tipo psicológico o relacional, ya que en determinadas personas puede producir sensación de aislamiento.
También, en los casos donde se aplica sin herramientas colaborativas, se presenta la dificultad para motivar a los trabajadores a distancia y hacerles partícipes de los objetivos de la compañía lo que puede llevar a que ésta pierda parte de su fuerza corporativa. En la mayor parte de países, especialmente las naciones en desarrollo, no hay un marco legal que regule el teletrabajo.
Las empresas deben poner especial énfasis en la seguridad de la información, tanto a nivel físico como a nivel de redes.

La ventaja de estos servicios es el ahorro en costos fijos. Se estima que en los Estados Unidos de Norte América se obtienen ahorros por cada trabajador que trabaja desde su casa de US$ 5,000 anuales solo por concepto de rentas y los aumentos en productividad y disminución de ausentismo logran ahorros por otros US$ 10,000 anuales por trabajador.

De acuerdo con Domenico de Peroi; ahora, la mayoría de los trabajadores no lidia con materiales sólidos, sino con información inmaterial. Por lo tanto, en vez de desplazar a los trabajadores adonde está la información, es posible y preferible desplazar la información adonde están los trabajadores.

Las investigaciones sobre el teletrabajo, es decir, el trabajo que no se realizado en las Oficinas, pero sí en la casa, telecentros o en otro lugar, evidencian que las tareas que en la empresa requieren de ocho a diez horas para realizarse, en el hogar se realizan, cómodamente, en la mitad del tiempo: de cuatro a cinco horas como máximo. Esto quiere decir, que las personas pasan, ya sea en la empresa o en las reparticiones públicas, el doble del tiempo necesario.

El teletrabajo es una tendencia creciente en el mundo. La revista Fast Company señala que los trabajadores, a los que nosotros llamamos Wireless, en USA pasaron de 10.9 millones en el año 2000 a 19.5 millones en el 2005. Según la empresa especializada Work Design Collaborative LLC, el 12% de la fuerza laboral norteamericana es virtual, y proyectan que va a ser 40% en el año 2012. La empresa Gartner Research proyecta que en el año 2008 habrán 41 millones de trabajadores en USA que harán teletrabajo por lo menos un día a la semana, y 100 millones lo harán 1 día al mes. El 40% de la fuerza laboral de IBM no tiene oficina, al igual que un tercio de los trabajadores de AT&T, según Business Week (12-12-05).

Desafios para la adopción de la Web 2.0

2008-08-10T16:33:00.000-07:00

Gary Matuszak expresa algunos desafíos o barreras, principalmente en los procesos y en las personas, pero también en las herramientas; a los cuales las empresas se deben enfrentar a la hora de adoptar estas herramientas.
• Seguridad. Quizá una de las barreras clave de esta forma de ver la empresa. Por un lado está la disyuntiva del acceso a estas herramientas y contenidos. Se debe cuestionar si Es para todos, si será colaborativamente integral o restringida por usuario, o por proyecto, para clientes registrados e identificados, etc.
Por otro lado, tener cuidado en los accesos a esta información puede atentar contra la clave que hace que estas herramientas sean eficientes, que es justamente el alto volumen de participación. Tal como hemos visto, un pequeño porcentaje de quienes visitan blogs y wikis participan activamente ingresando contenidos.
Uno de los factores que generan la decadencia de los blogs es la falta de participación.
Respecto a la colaboración de los empleados en ideas y proyectos, quizás se deba trabajar sobre la cultura organizacional. De la misma forma también aplica este concepto a la participación de los clientes en ideas, sugerencias y debates. A medida que los nativos de la web 2.0 sean parte de la sociedad de consumo o de la “masa trabajadora” la participación en redes sociales sea más fluida.
• Muchas veces la cultura organizacional o el sistema de premios y castigos trabajan en contra de compartir información, ya sea por confidencialidad, o por aspectos jerárquicos. Un caso donde se vio esto es en la implantación de Intellipedia, donde quienes apoyaban el proyecto eran los altos rangos y los más bajos; siendo los rangos medios los que más se oponían. El motivo era que los agentes eran calificados por sus informes escritos y de esa forma se cuestionaban cómo recibirían los créditos de desmantelar, por ejemplo, una red terrorista si toda la información era compartida por todos y enriquecida por varios agentes.
• Confidencialidad. Compartir información de una forma tan libre puede generar en varias compañías el miedo que información clave sea tomada por empleados y enviada a la competencia. De la misma forma, es difícil imaginar que por ejemplo un vendedor senior desee compartir su red de contactos con un junior cuando la remuneración en estos puestos es variable.
• Tolerancia. El grado de control sobre los comentarios en los blogs corporativos ya sea de empleados o clientes es un aspecto a tener en cuenta. Es decir, se debe decidir, si se controlará y de ser así en qué grado se implementaría teniendo en cuenta que pueden generarse comentarios difamatorios, o que infrinjan leyes que tienen que ver con los derechos de los trabajadores o sociales (intimidaciones, acoso sexual, agresiones, etc).

Internet ha empezado a reflejar cómo interactúan las personas en la sociedad, es tiempo de ver cómo interactúan las personas en la empresa, un extracto de ella.

Adopción en la Empresa de la Web 2.0

2008-07-31T17:33:00.000-07:00

Veamos cómo están las empresas incorporando estas nuevas tecnologías. Una encuesta llevada a cabo por McKinsey indica que tres cuartos de los ejecutivos que respondieron tienen en sus planes mantener o incrementar las inversiones en tecnología relacionada del tipo colaborativa, redes del tipo peer to peer, redes sociales y web services. Gary Matuszak, autor de esta investigación, expresa que muchos empresarios indicaron que usando tecnologías Web 2.0 piensan descubrir nuevas formas de incorporar la tecnología dentro de los negocios. Una de las claves de la utilización de herramientas Web 2.0 es la facilidad de implementación y la mayor flexibilidad que los desarrollos tradicionales.
Aquellas empresas que invirtieron tempranamente en estas tecnologías están más satisfechas que aquellos que se movieron más lentamente. Menos de una quinta parte de todos los encuestados dicen que están muy satisfechos con sus rendimientos. De ellos el 46% son los pioneros y el 44% son aquellos que los siguieron rápidamente.
Respecto a cuan familiarizados estaban con las herramientas específicas, tres cuartas partes indicaron que sus compañías ya estaban investigando con una o más tendencias. La más destacada es Web Services, considerado por el 80% de las respuestas. El tipo de networking peer to peer también lleva la delantera con el 47% de las respuestas.
Respecto a en qué usan los ejecutivos estas herramientas indican que principalmente la necesitan para interactuar con los clientes (70%), con proveedores y socios (51%), y para mejorar la colaboración dentro de la empresa (75%).
Tal como se ha dicho, y en esta encuesta queda en evidencia, estas tecnologías emergen desde los niveles más bajos de la organización, pero con el sustento de los Senior Managers brindándoles el soporte que les permita continuar y no salirse del camino. Esto es a causa que muchas herramientas son simples de implementar, pequeños grupos de interés puedan iniciar pilotos informales que permitan testear la viabilidad. Muchas veces los procesos que acompañan o formalizan estas tendencias van formándose en el camino, mientras se va creciendo, siendo conducidos por la inspiración y la pasión de los interesados.
En lo que respecta al contacto con los clientes utilizar estas herramientas permite que si la empresa lleva a cabo algo mal, pueda ser identificado rápidamente y de esa forma corregir el rumbo. El dialogo que se genera produce nuevas ideas y opiniones en el desarrollo de futuros productos.
La encuesta de McKinsey Quarterly fue llevada a cabo en Enero de 2007 y fueron recibidas respuestas de 2847 ejecutivos de todo el mundo, 44% de ellos ocupan posiciones de nivel C.
Varios ejecutivos, por ejemplo, dicen que utilizan wikis como una forma de alentar la colaboración en sus compañías, especialmente con el desarrollo del conocimiento. El ejemplo típico es el uso de wikis para acordar nuevas terminología, o para tener el ciclo de vida del desarrollo de un software, capturando de alguna manera la información anecdótica de una forma no estructurada que de otro modo se hubiera perdido.
En lo que respecta a como impactan estas implementaciones en el negocio se considera una mayor participación de los clientes, mayor colaboración con los productos (generalmente profesionales o clientes expertos) que se crean o diseñan a futuro, y una mejora en el manejo de la reputación online. La idea de algunos empresarios es hacer participar al cliente en sus procesos.
Así como expresa O’Reilly la lección de la Web 2.0 es hacer uso del autoservicio del cliente y de la gestión de datos algorítmica para llegar a toda la web, a los extremos y no sólo al centro, a 'la larga cola' ('the long tail ') y no sólo a la cabeza.
Si las empresas capitalizaran el valor de algunos experimentos tales como Xing o LinkedLn que muestran que la formación de redes de profesionales puede ser un ingreso rentable (la primera red cerró el 2007 con 4.9 millones de profesionales y LinkedIn tuvo más de 10 millones). Xing, por ejemplo, facturó US$19.8 millones en el 2007 entre por publicidad y suscriptores pagados. Tomando como ejemplo a Xing, las empresas locales de recursos humanos podrían generar una plataforma en la que sus suscritos puedan encontrar contactos útiles, información sobre nuevas oportunidades de negocios o de empleo, ideas de negocios, entre otros.

Esteroides - El soporte de los Groupwares

2008-07-28T19:25:00.000-07:00

Tal como ya hemos visto, la evolución de las tecnologías de la información nos permite comunicarnos entre equipos Wireless ya sea en forma online, de manera sincrónica o asincrónica.
Para soportar esta forma de comunicación se utiliza lo que se llama Groupware, que es una forma de englobar la tecnología electrónica, tecnología de información y procesos de grupos que soportan a las organizaciones y equipos (O´hara Devereaux and Johansen, 1994, p.78).
Los Groupware se pueden subdividir en tres rubros:
• Cara a Cara. Aunque la comunicación cara a cara no sea a través de un medio electrónico, no caben dudas que es la manera más eficiente de establecer relaciones personales las cuales son esenciales para el trabajo de equipos virtuales. Según los expertos la comunicación cara a cara da la oportunidad de comprender las motivaciones y estilos de comunicación del individuo haciendo más fácil posteriormente la comunicación electrónica. Estos encuentros son importantes llevarlos a cabo con todo el equipo tanto antes de iniciar el proyecto como periódicamente. Dado que realiza un gran aporte para crear un buen clima laborar, se le considera parte del groupware.
• Convencionales. Los expertos resaltan el uso de videoconferencias y teléfono como un medio para facilitar las relaciones personales. Usualmente estas se utilizan cuando se forman los equipos para conocer a los demás participantes o "romper el hielo". Sin embargo la experiencia señala que el alto costo inicial de establecer relaciones personales evita malos entendidos posteriormente que pueden ser mucho más caros.
• Basados en Internet y Web 2.0. Estamos hablando de Wikis, blogs, redes sociales, video y audio, twitter, correo electrónico, el mensaje instantáneo o chat, los grupos de discusión, portales de Internet y herramientas como Skype. Para asegurar una buena comunicación a través de los medios basados en internet es necesario establecer un protocolo de comunicación. Este protocolo debe establecer reglas claras como tiempo de respuesta, un titulo por email, un mensaje por email o post, una idea por email o post, El software de mensajes instantáneos facilita la comunicación informal y la creación de relaciones más estrechas. Anteriormente las video conferencias estaban limitadas debido a su alto costo. Internet a hecho posible que más personas puedan acceder a este servicio a un menor costo.

Es importante para entablar una buena relación con el equipo wireless que el manager informe a través de gráficos e informes de avances, el estado de evolución del proyecto.
La Web 2.0 ha hecho un gran aporte a los groupwares, si bien es un concepto más que una tecnología, presta una gran colaboración a esta tendencia buscando hacer foco en la inteligencia colectiva. Es la metodología por la cual no solamente un miembro del equipo virtual puede comunicarse con el moderador del sitio, sino que también puedan comunicarse con todo el equipo, y de esa forma generar un nuevo contenido. Las principales características de esta modalidad son:
• Fuente de contenidos tanto como consulta como para generación de contenidos y como extensión de esta, mayor conocimiento. Tanto los blogs como los wikis permiten la publicación de la información y su consecuente retroalimentación de los lectores tanto mostrando sus ideas, pensamientos e innovaciones. De esta forma es posible que cada proyecto en una organización pueda tener su blog, donde quede reflejado los distintos avances, ideas y las opiniones de los distintos interesados, ya sea del equipo que genera el cambio, como de los usuarios y/o equipo directivo, equipos de apoyo, colegas y en definitiva todos los interesados.
Es un buen recurso para gestionar el conocimiento del proyecto que se esta gestando, haciéndolo explicito, observable y opinable para cada stakeholder.
Estas herramientas facilitan la comunicación, la coordinación de esfuerzos, seguir las investigaciones y desarrollos de los equipos de trabajo, y en todos los casos con independencia de las distancias geográficas.
Sin dudas es un esteroide clave para llevar a cabo tanto offshoring, join ventures o alianzas estratégicas.
• La información publicada en los medios de la Web 2.0 puede ser publicada y leída desde distintos tipos de dispositivos. Esto se produce dado que la información es almacenada en un estándar universal llamado XML que permite compartir información desde distintos medios.
A través de los Feeds o canales, los lectores pueden leer la información publicada en distintos blogs o wikis que hagan referencia a un tema o categoría en particular.
De esta forma es posible configurar, que cuando se habla de determinado tema de interés en la empresa en la web corporativa, pueda uno enterarse suscribiéndose en los distintas bitácoras, proyectos, o obteniendo información de determinado cliente; recibiendo las actualizaciones en tiempo real directamente en su computadora.
• Una de las grandes innovaciones es que cada actor puede publicar esta información, no siendo necesario ningún desarrollo ad-hoc.
• RSS se utiliza no sólo para enviar avisos de nuevas entradas de un blog, sino también para todo tipo de actualizaciones de datos, incluyendo las cotizaciones en bolsa, información meteorológica, y la disponibilidad de fotos. Este uso es realmente un retorno a una de sus raíces: RSS nació en 1997 de la confluencia de la tecnología 'Really Simple Syndication' de Dave Winer, utilizada para informar de actualizaciones de blog, y de 'Rich Site Summary' de Netscape, que permitió que los usuarios crearan home pages personalizadas en la web de Netscape con flujos de datos actualizados regularmente. Netscape perdió interés, y la tecnología fue continuada por el pionero del blogging Userland, de la compañía de Winer. En el grupo de aplicaciones actuales, podemos apreciar, no obstante, la herencia de ambos padres.
• De la misma forma que son útiles los blogs por proyectos siendo estos alimentados por miembros de dentro de la empresa, también hay demostrados ejemplos de aperturas hacia clientes proactivos y que puedan agregar valor a la marca. Al ofrecer una comunicación con ellos, para saber qué piensan de sus productos, una compañía puede seguir mejorándolos continuamente. Por ejemplo Amazon, vende infinidad de productos de terceros, permite hacer críticas de los productos y éstas quedan disponibles para futuros compradores. Las empresas pueden subscribirse a ellas usando RSS y así enterarse de cómo está siendo recibido su producto. Otro ejemplo ya citado aquí es el de Dell donde los clientes sugieren sus ideas a la empresa.
• Hay que tener en cuenta que la mayoria de los clientes no son tan activos. Aquellos que son más pasivos, son los que acceden en “modo consulta” habitualmente o enviando a sus redes de contactos las referencias a los sitios de interés. El valor de esto es sin embargo la generación de tráfico y la posible ampliación de la red social.
• Dentro de la Web 2.0 existen también los mashups, que tienen que ver con colaboración con socios de negocios externos y con interoperabilidad entre aplicaciones.
Los mashups son básicamente aplicaciones que combinan contenido de una o más fuentes dentro de una nueva experiencia de usuario o manejo de información. En todo momento la creación de mashups es formada por el usuario y para otros usuarios.
Los mashups explotan los datos que se proveen a través de RSS, WebServices y APIs ofrecidas por entidades externas, y los mezclan en una sola interfaz, que regularmente es sofisticada. Por ejemplo: se puede leer la lista de casas en venta de alguna fuente y presentar su localización usando Google Maps. Los mashups típicamente son presentados usando interfaces visuales ricas, denominadas RIAs (Rich Internet Applications). Las RIAs permiten crear aplicaciones con elementos visuales sofisticados e interactivos que brindan al usuario una mejor experiencia de lo que se puede conseguir con HTML por sí solo. Actualmente la tecnología que más se utiliza para hacer RIAs es Ajax, seguido de Adobe Flex.
Dentro del ámbito de negocios, Aldo Hernández Murguía explica los distintos tipos de mashups existentes.
a) Filtrar información: en ocasiones un servicio regresa información necesaria para construir una vista y por lo mismo es requerido aplicar un filtro para trabajar con la información necesaria.
b) Juntar y unir diversos tipos de servicios de información: con esto nos referimos a la virtualización de los servicios para abstraer la complejidad de consultar o ejecutar operaciones en diversas fuentes de información, como pueden ser base de datos, WSDLs, RSS, etcétera.
c) Analizar información resultante de servicios: tener la capacidad para aplicar funciones estadísticas como matemáticas, a los resultados de los servicios invocados. (Ej. Tomar la información de un servicio que nos da precios de acciones y al resultado de la ejecución de ese servicio poder aplicar una función matemática que nos da el precio máximo de esa acción durante un tiempo determinado).
d) Transformar información: soportar tanto estructuras diferentes de información así como formatos diversos.
e) Soporte gráfico de información: presentar al usuario final la información a través de tablas, calendarios, gráficos, etcétera.
f) Orquestación de servicios: un mashup puede crearse a partir de la ejecución secuencial o en paralelo de varios servicios para la generación de la vista final. Un ejemplo: generar un mashup de la situación financiera de una persona. Por lo mismo necesitamos conectarnos al banco con un servicio “Y” que nos da la información básica de ésta, como sus cuentas y de qué tipo son. Con dicha información, se hace una consulta para conocer cuál es su calificación en el buró de crédito y de ahí generar una vista final.

Las empresas se preocuparan construyendo servicios (no software empaquetado) con escalabilidad rentable.
Ahora podríamos imaginarnos una empresa dedicada a dar solamente servicios con este mismo concepto. Sin dudas la complejidad en este caso se traslada a la integración de una gran cantidad de piezas, más que a la construcción de dichos servicios, los cuales se transformarían en commodities. Con respecto a esto Tim O’Reilly menciona el caso de Dell, que, si bien trabajaba con Commodities como hoy es el hardware, transformó en una ciencia el ensamblado de los equipos y poniendo el foco en la integración de productos y servicios proporcionados por otros.
Lo que demuestra el éxito de esta metodología es, otra vez, el caso de Amazon.com que proporciona por un lado la pila de Web Services SOAP (Simple Object Access Protocol) y por otro simplemente proporciona datos XML sobre HTTP, es decir un enfoque ligero denominado a menudo REST (Representational State Transfer). Si bien el 95% de los servicios corresponde a uso de REST, el resto lo maneja con socios de venta al por mejor como ToysRUs que utilizan SOAP.
Confiar en los usuarios como co-desarrolladores como extensión de los web service, llevándolos a que puedan ser integrados por ellos mismos conformando así mash-ups o servicios de valor agregado.
Actualmente, varios ejemplos tenemos en la web que permiten la integración de sus servicios con los que el usuario desee. Algunos son Twitter, YouTube, Google Maps, etc. Inclusive el servicio Yahoo Pipes permite armar los mash ups que el usuario desee.
Hoy abundan en la red los ejemplos de aplicaciones que utilizan Google Maps para ubicar geográficamente cualquier cosa, desde casas, personas, disponibilidad de bienes o servicios, etc. Uno de ellos es Parkingcarma.com que haya a los conductores a encontrar estacionamientos libres en las calles más congestionadas.
Otra aplicación podría ser la ya descripta búsqueda de recursos Hiper-localizados para la conformación de B-Webs que sustenten proyectos Wireless. En los mismos, colaborativamente, trabajadores especializados en distintas áreas temáticas podrían incluir proyectos de interés, y demás datos geográficos para que puedan conectarse y luego visualizarse con la ayuda de Google Maps.
• Mediante herramientas similares a Twitter, los miembros del equipo Wireless que requieran reportar estatus de avances o de actividades o presencia pueden utilizar este tipo de servicios.

En grandes organizaciones, herramientas Web 2.0 tales como Blogs y Wikis en combinación con redes sociales y buscadores, se pueden usar internamente para identificar expertos dentro de la empresa. Además pueden servir para tener una comunicación más clara y promover una cultura de participación.

A continuación describiremos los tipos de tecnologías para la comunicación que indica Lisa Kimball, que se encuentran disponibles para la interacción de equipos Wireless.

Información

Forma de Relacionarse

Equipos pequeños. Privados

Calendarios sobre la Web que permita a los integrantes del equipo agendar sus reuniones chequeando la disponibilidad de cada integrante.

Registro de las iteraciones de cada integrante del equipo que permita una trazabilidad de cada tema tratado del proyecto. En apoyo a esto se encuentran las etiquetas inteligentes que pueden ser creadas por cada usuario y los potentes motores de búsqueda, haciendo que cada participante pueda tener su propio espacio con la información configurada de una forma personalizada.

Conjunto de Conferencias a través de la Web, acordadas que sirvan como un espacio virtual.

Conferencias de Audio que sean llevadas a cabo en tiempo real que pueda servir para la toma de decisiones rápidas.

Video Conferencias que permita llevar a cabo discusiones sobre distintas alternativas del proyecto con los miembros del equipo remoto.

Organizaciones grandes

Publicas.

Un sitio Web que incluye actualizaciones de proyectos en toda la organización, brindando información del avance de cada uno, de los integrantes de cada equipo virtual, sus tareas, perfiles, etc.

Teleconferencias en vivo, o grabadas que se encuentren linkeadas a distintos portales y que facilite a la gerencia enviar mensajes importantes a todo el mundo en forma simultánea.

Grandes reuniones de tipo Auditorio que permita visualice presentaciones sobre status de los proyectos.

A través de Blogs por cada proyecto donde cada usuario pueda publicar preguntas de cómo se están llevando a cabo los cambios, siendo esto visible a toda la organización para que puedan aportar sus puntos de vista.

Esto permite que en principio los integrantes de los equipos que puedan aportar ideas sea bastante grande y además puedan elegir integrarse estos miembros al equipo de cambio.

Se podría implementar una caja de sugerencias en forma anónima.

Kimball expresa que cosas se deben esperar y que cosas no de los groupwares
No se debe esperar
• El trabajo con groupwares no debe ser tomado como un cambio en la estrategia para la reorganización de la empresa.
• Una vez que se implantan las herramientas no esperar que se extienda su uso por si solo. No es plug and play.
• No esperar que una vez implantados los usuarios los utilicen por si solos, el cambio es cultural.
• Las tecnologías resuelven problemas, primero se debe identificar estos y luego seleccionar las tecnologías que los resuelvan, no al revés.
• Convencer a las personas que no colaboran en las ventajas de las nuevas herramientas. No Castigarlos.
• Las tecnologías de la información no cambian las políticas de una organización.
Se debe esperar
• Comenzar cambiando la cultura, y luego utilizar las tecnologías como apoyo.
• Cambiar el sistema de premios, y evaluar a las personas por su trabajo en equipo y como intercambia información.
• Promover estas herramientas desde abajo hacia arriba. En nuestra opinión esto es válido siempre y cuando el abajo este convencido en su totalidad de las herramientas a instaurar. De abajo hacia arriba no implica sin apoyo explicito desde arriba.
• Se debe asegurar que el software se adapte a los procesos de la organización.
• Iniciar las colaboraciones en principio en el cara a cara.
• Use el modelo de roles para la difusión de los groupwares
• Use capacitaciones para enseñar y desperdigar el uso de las herramientas, la difusión de conocimientos y la colaboración.

Aportes de la Web 2.0.

2008-07-26T12:59:00.000-07:00

El gran aporte de la Web 2.0 tiene que ver con poder formar una empresa mas abierta, colaborativa, donde no solamente la comunicación dentro de la empresa se robustece, sino también con otras empresas socias, proveedoras y hasta con el mismo consumidor.
Sin dudas estas técnicas son de difícil aplicación en aquellas empresas que se basan en viejas culturas mezquinas, de ocultamiento del conocimiento que dominan, donde el crecimiento no se da sobre la base del propio talento, sino sobre el cuidado del status quo impuesto.
Es importante que las empresas puedan adaptar su cultura a aquellas formas de comunicación y de creación de valor que hoy podemos ver en internet. Esas formas en la que se comunican los llamados nativos digitales, es la que en el futuro se dará naturalmente en la economía digital.
Veamos a continuación, cual es la visión que tiene Tim O’Reilly respecto a las competencias claves que deben tener las empresas 2.0.
• Poseer Control sobre fuentes de datos únicos y difíciles de replicar que se enriquezcan a medida que más gente las utilice.
Hoy en día, en las empresas un recurso clave es el activo que poseen en sus bases de datos donde, dependiendo de la escala, sustentan la mayoría de sus negocios. Hoy se plantea la disyuntiva de qué tiene más fuerza, si aquellos que tienen la aplicación o los que tienen los datos.
Muchas de las aplicaciones o paginas que existen tratan de generar tráfico pero captando los datos claves de los visitantes como localización, identidad, agenda de acontecimientos públicos, identificadores de productos y espacios de nombres. Lo mejor de todo esto es que dicha base se construye con la filosofía de la web 2.0, por los usuarios y colaborativamente. Cada vez más las aplicaciones se basan en los datos para obtener ventajas competitivas siendo dueño de una fuente de datos difícil de reproducir. Ejemplos son EVDB que tiene una agenda de eventos globales por ciudades al estilo Wiki.
O’Really piensa que aquellas empresas que alcancen una masa crítica a través de la agregación de usuarios pueda convertir esa agregación en servicios.
Se ve también en lo que explica O’Really que existe la tendencia relacionada con la Free Data, parafraseando al Free Software que emergió como contrasentido al software propietario. Casos de estos son Wikipedia, Creative Commons, Greasemonkey, etc.
• Aprovechar la Inteligencia colectiva. Aquí donde debemos nombrar a otra vez a Wikipedia. Si bien es verdad que solo un pequeño grupo de usuarios tomarán la iniciativa de participar, la empresa deberá promover la participación tanto de usuarios como de clientes mediante parámetros incluyentes y quizá para la obtención de los datos claves que hablábamos antes, como efecto colateral del uso de la aplicación.
• Aprovechamiento de la inteligencia colectiva. Dando acceso tanto a empleados como a clientes se puede, como se ha dicho, construir nuevos productos, o mejorar los existentes sobre la base de las experiencias de usuarios.
Otra vez el ejemplo es Wikipedia. El crecimiento en valor de Wikipedia se da a medida que más masa crítica colabora para ello.
• Sacar partido de la larga cola (the long tail) mediante el autoservicio del cliente. Dado que los sitios web pequeños conforman la gran mayoría del contenido de internet, los nichos reducidos constituyen la gran mayoría de las posibles aplicaciones de internet.
• Software no limitado a un solo dispositivo. Ya hoy la pc no es el único dispositivo de acceso a internet. Es importante diseñar aplicaciones que integren servicios a través de dispositivos portátiles, pc’s y servidores de internet. Es por eso que a medida que más y más dispositivos se conecten a la nueva plataforma. ¿Qué aplicaciones se hacen posibles cuando nuestros teléfonos y nuestros coches no consumen datos sino que los proporcionan? La supervisión del tráfico en tiempo real, los flash mobs (grupos de gente que se reúnen de improviso en un sitio público para llevar a cabo un acto inusual o significativo y luego se dispersan), y el periodismo ciudadano son solamente algunas de las primeras señales de aviso acerca de las capacidades de la nueva plataforma.
• El movimiento del P2P, adopta el enfoque radical de la descentralización del Internet. Cada cliente es también un servidor; los archivos están subdivididos en fragmentos que se pueden servir desde múltiples localizaciones, aprovechando de forma transparente la red de los individuos que se están descargando archivos para proporcionar tanto ancho de banda como datos a otros usuarios. De hecho, cuanto más popular es el archivo, más rápidamente se descarga, puesto que hay más usuarios que proporcionan ancho de banda y fragmentos del archivo completo. BitTorrent demostró así un principio dominante de la Web 2.0: el servicio mejora automáticamente cuanta más gente lo use.
• Sitios como del.icio.us y Flickr, han promovido el concepto 'folksonomy'(en contraste con la taxonomía), un estilo de clasificación colaborativa de sitios usando palabras claves libremente elegidas, a menudo denominadas etiquetas (tags). El marcado con etiquetas permite la clase de asociaciones múltiples, y solapadas que el propio cerebro humano utiliza, en lugar de categorías rígidas. En el ejemplo canónico, una foto de Flickr de un cachorro puede ser marcada con la etiqueta tanto 'cachorro' como 'lindo' – permitiendo la recuperación siguiendo los mismos ejes naturales generados por la actividad del usuario.
• Gran parte de la infraestructura de la web (incluyendo Linux, Apache, MySQL, y Perl, PHP, o el código de Python incluido en la mayoría de los servidores web) confía en los métodos de producción entre pares ('peer-production') del software abierto, en sí mismo un ejemplo de inteligencia colectiva y habilitadora por la red. Hay más de 100.000 proyectos de software abierto listados en SourceForge.net. Cualquier persona puede agregar un proyecto, cualquier persona puede descargarse y utilizar el código, y los nuevos proyectos emigran de los extremos al centro como resultado de ser puestos en funcionamiento por los usuarios, un proceso orgánico de adopción del software que se basa casi enteramente en el marketing viral.
• La arquitectura de Internet, y de la World Wide Web, así como los proyectos de software abierto como Linux, Apache, y Perl, es tal que los usuarios que persiguen sus propios intereses generan valor colectivo como subproducto automático. Cada uno de estos proyectos tiene un núcleo pequeño, mecanismos de extensión bien definidos, y una aproximación que permite que cualquier persona agregue cualquier componente que demuestre un buen comportamiento, haciendo crecer las capas externas de lo que Larry Wall, el creador del Perl, denomina 'la cebolla' ('the onion'). En otras palabras, estas tecnologías presentan externalidades de red, simplemente por la manera en que se han diseñado.
• O’Really piensa que en los años próximos, se verán batallas entre los suministradores de los datos y los proveedores de aplicaciones, cuando ambos se den cuenta de lo importantes que serán ciertas clases de datos que se convertirán en los componentes básicos de las aplicaciones de la Web 2.0.
• Es claro que en un escenario donde la participación de cada usuario es activa, la competición se centra en poseer ciertas clases de datos clave: localización, identidad, agenda de acontecimientos públicos, identificadores de producto y espacios de nombres. En muchos casos, cuando crear los datos supone un coste significativo, puede existir una oportunidad para aplicar un juego del estilo "Intel Inside", con una única fuente para los datos. En otros, el ganador será la compañía que alcance antes una masa crítica mediante la agregación de usuarios, y convierta esa agregación de datos en un sistema de servicios.
O’Really deja varias lecciones y recomendaciones significativas:
1. Apoyar los modelos de programación ligeros que permiten sistemas débilmente acoplados. La complejidad de la pila de los web services apoyados por las corporaciones se diseña para permitir un fuerte acoplamiento entre las partes. Aunque esto es necesario en muchos casos, muchas de las aplicaciones más interesantes pueden ciertamente continuar siendo débilmente acopladas, e incluso frágiles. ¡La mentalidad de la Web 2.0 es muy diferente de la mentalidad tradicional de las TI (Tecnologías de la Información)!
2. Pensar en sindicación, no en coordinación. Los web services simples, como RSS y aquellos web services basados en REST, tratan de la sindicación de datos hacia el exterior, sin controlar lo que sucede cuando llegan al otro extremo de la conexión. Esta idea es inherente a Internet en sí misma, un reflejo de lo que se conoce como el principio extremo a extremo (end-to-end ).
3. Diseñar para ser 'hackeados' y 'remezclados'. Los sistemas como la web original, RSS, y AJAX tienen algo en común: las barreras para su reutilización son extremadamente bajas. Gran parte del software útil es realmente software abierto, pero incluso cuando no lo es, hay poca protección de la propiedad intelectual. La opción del navegador web 'Ver código fuente' ('View Source') hizo posible que cualquier usuario copiara la página web de cualquier otro usuario; RSS fue diseñado para permitir al usuario visualizar el contenido que quiera y cuando lo desee, no según lo que dicte el proveedor de información; los web services más exitosos son los que han sido más fáciles de llevar en nuevas direcciones inimaginables para sus creadores. La frase 'algunos derechos reservados' ('some rights reserved') que fue popularizada por Creative Commons como contraste a la frase más típica 'todos los derechos reservados' ('all rights reserved'), es un indicador útil.
Gary Matuszak expresa en su artículo “Enterprise 2.0: Fad or Future” los aspectos en los que puede ayudar estas nuevas tecnologías a la web 2.0.
• Knowledge management. Mediante la producción de documentos en forma colaborativa o demás trabajos en equipo o con clientes o socios. Herramientas tales como blogs o wikis permitirá a los miembros de un equipo aportar conocimientos tanto a la audiencia interna, a clientes específicos o al público en general.
Algunas empresas que ya utilizan estas herramientas con estos fines son IBM, Nokia, Microsoft, Intel, Western States Intelligence Network, StudioDell, etc
• Resolución de problemas. Con la idea que dos cabezas piensan más que una, puesta en gran escala. Ciertas empresas e instituciones están experimentando las capacidades de la inteligencia colectiva para la resolución de obstáculos o problemas.
Una de las implementaciones puede ser tener una “War Room” donde se cuente con información relevante que tenga una gran frecuencia de actualización. La agencia de inteligencia de Defensa de EEUU cuenta con un Wiki interno llamado “Intellipedia” que ayuda a analizar amenazas de seguridad. Con esto, en casos donde hay que reunir información desde distintos puntos del país o del mundo se evitan pérdidas de tiempo en reuniones cara a cara, viajes, etc.
Los Wikis también son un muy buen recurso para conectar expertos con quienes necesitan ayuda. Dell utiliza un blog (DIrect2Dell) para responder a cerca de sus ordenadores XPS700.
• Innovación. Una de las más importantes aplicaciones es la aplicada a la innovación. Esta es la que lleva mayor esfuerzo en las investigaciones y desarrollos con equipos que trabajan en secreto. Sin embargo algunas empresas piensan que pueden tercerizar esta tarea, llevándola a cabo mediante medios online. Esto será posible siempre y cuando puedan retener las patentes por la propiedad intelectual.
Muchas empresas empezaron a utilizar InnoCentive , un sitio que junta las empresas y los científicos, para ayudar a encontrar soluciones.
• Colaboración. Un ejemplo de este aspecto es los jams de innovación que hace IBM en donde cientos de empleados participan en chatrooms donde el objetivo es discutir sobre ideas emergentes que puedan generar negocios en el futuro. Así lo expresa Samuel Palmisano, CEO de la empresa quien confía que las opiniones de los 100000 empleados de IBM puedan generar nuevas ideas de negocios que puedan plasmarse en la empresa.

Adaptaciones de las Visiones Clásicas al Wireless Management

2008-07-19T18:03:00.000-07:00

La intención aqui es reveer los principales aspectos que los autores clasicos del management describen como roles que desempeñan los managers.
Hemos visto en perspectivas como las de Mintzberg, y más aqui en el tiempo, en la de Tapscott; que el Mando y el control, en el contexto actual de continuo cambio deben ser reemplazados por habilidades de colaboración e integración por un lado; y por otro, en el empowerment del propio equipo de trabajo, donde cada integrante sepa de una forma cierta que acciones tomar, sin necesidad de consultar todo con su "superior". Algo similar sucede con la autonomia de las B-Web, acopladas debilmente, donde cada eslabon sepa qué rol y acción tomar armonicamente.
Pero vallamos al punto, veamos la caracteristicas que se creen lleva a cabo los managers y como pueden ser adaptables al estilo wireless:

1. Planificación. Se puede llevar a cabo pronósticos y planificaciones con varias herramientas colaborativas. En lo que respecta a pronóstico, haciendo uso de la inteligencia colectiva como input, se podría alimentar de distintas variables que determinen una tendencia sobre los acontecimientos que se requieren saber. Esto es al estilo de las nubes de etiquetas que hoy podemos ver como gadget en algunos blogs.
Respecto a planificación también existen aplicaciones sobre la Web como Wrike que permite coordinar el trabajo de equipos Wireless, asignando tareas, agendando citas, permitiendo hacer seguimiento de planificaciones, etc.
La planificación deberia estar relacionada con los objetivos estrategicos determinados por la gerencia para las distintas perspectivas del negocio. De esta forma, mediante XML, desde distintas fuentes se podrían recibir los inputs que alimenten los indicadores de cada gestión.
2. Organización. El sentido de organización en un entorno Wireless, quizás requiera de un armado previo más detallado del proyecto. Si bien no existen estructuras y jerarquías definidas, si se debe tener en claro qué elementos son necesarios para trabajar colaborativamente en cada proyecto, tanto a nivel material como humano. Aquí es donde el Wireless Manager tendrá que definir claramente en que B-Web integrarse o como formará el equipo de acuerdo a las características específicas que necesite de cada participante.
Será fundamental que el Manager establezca los objetivos de cada pieza a integrar y las iteraciones que realizarán, dejando los canales de comunicación abiertos para que se fusionen y puedan generar valor en la red. Todo este conocimiento deberá poder ser trazeable, es decir incorporado tangiblemente al proyecto.
3. Dirigir. Aquí los Groupwares que veremos más adelante ayudarán a, por un lado mantener la comunicación con fluidez, y por otro, sobre la base del conocimiento expuesto en blogs o wikis del proyecto, e incorporando otras herramientas más tradicionales y efectivas como teléfono (skype) y videoconcerencias, se podrán tomar mejores decisiones y cursos de acción tanto específicos como generales.
4. Coordinación. La colaboración aportada por las facilidades de la Web 2.0 permite unificar criterios, armonizar los esfuerzos de coordinación de trabajos puntuales, de reuniones, investigaciones, interacciones entre B-Webs, etc.
5. Controlar y Divulgar. Como fuente de conocimiento abierta se puede verificar el cumplimiento de las reglas establecidas y de las órdenes/acciones impartidas. Además se posibilita obtener la trazabilidad de los proyectos, mantener informados con avances, estudios e inspecciones a aquellos que son responsables de la ejecución de tareas, de tal forma que los distintos actores se encuentran informados. Un ejemplo determinante es el que lleva a cabo Linus Torvarlds con la revisión de codigo que encabeza para integrar en el sistema operativo Linux.
6. Proveer y retener personal. Aquí los proyectos son los que atraen a las personas. Implementaciones tales como el uso de wikis, blogs junto a teletrabajo y/o telecentros permite mantener al personal dentro de condiciones favorables de trabajo, favoreciendo de la misma forma la retención del personal.
7. Presupuestación. La tarea de presupuestación y seguimiento del mismo se puede hacer perfectamente en forma colaborativa aprovechando las facilidades de integración.
De la misma forma el planeamiento fiscal, el seguimiento de la contabilidad y control de las gestiones.

El manager, como hemos visto en las caracterizaciones que plantea Mintzbert, tiene una parte importante de sus funciones relacionada con roles interpersonales.
En los equipos Wireless Globales, los roles interpersonales se llevan a cabo mediante reuniones periódicas en puntos comunes de encuentro, de tal forma de tener el necesario contacto cara a cara que ayuda a integrar la relación manager-equipo.
Por otro lado en Equipos Wireless Localizados se pueden realizar en determinados días de la semana donde los integrantes se reúne y donde el manager, como Leader, puede motivar, generando un buen ambiente de trabajo, siendo inspirador del equipo; o teniendo contacto con los clientes, partners, etc.
La ventaja de equipos hiper-localizados es que estos roles Interpersonales descriptos por Mintzberg, puedan llevarse en forma más frecuente y eficiente.

Por otro lado los groupwares que veremos más adelante son facilitadores para llevar adelante los roles informativos de Monitor, Disseminator y Spokesperson que sin dudas se fortalecen con los contactos cara a cara.
En lo que respecta a los roles de Toma de Decisiones la figura de Entreprenuer ,consideramos no se ve afectada por el trabajo Wireless, dado que los managers pueden tener mayor foco al no tener tantas interrupciones diarias y de esta forma focalizarse en buscar las mejores alternativas para adaptarse al entorno cambiante.
Como Disturbance Handler, sin dudas el contacto mediante conferencias ya sea de voz o de video, y de ser necesario cara a cara no es reemplazable al momento por otros medios de expresión. Sin dudas las características del Wireless Manager deben redundar en un buen manejo de la comunicación, con un pensamiento abierto y dejando de lado los esquemas mentales que generen interferencias en el entendimiento de soluciones.
Para el manejo de recursos (Resource Allocator), las herramientas colaborativas si brindan un soporte muy fuerte. Sin embargo el control de los recursos no se da por la supervisión visual o por la coerción sino que la confianza en los integrantes del equipo y la obtención de resultados concretos es lo que se evalúa.
Por último el rol de Negociator si bien es posible llevarlo a cabo mediante teléfono o videoconferencia, es fundamental el contacto cara a cara para la obtención de buenos resultados en este sentido. Las características necesarias para el rol de Resource Allocator también aplican a esta oportunidad.
Las capacidades que deben tener los integrantes de equipos Wireless, potenciados por le uso ,groupwares, permiten que, las principales características que Kotter considera que deben tener los managers, puedan contribuir a la gestión descentralizada de recursos. Estamos hablando de saber manejar una agenda de actividades y de la construcción de redes de cooperación entre las personas, necesarias para poder manejar mejor su agenda.

Un Nuevo Contrato Social con el Trabajo

2008-07-16T19:23:00.000-07:00

Jorge Nascimento Rodriguez en su artículo “El triunfo del modelo Hollywood según el futurista del trabajo” expresa que en el trabajador, al que nosotros llamamos Wireless, también existe un cambio psicológico en el contrato que forma con la empresa. Algunas características a destacar son
• Cambio radical de actitud frente a la seguridad del empleo - ya no se exige contrato sin plazo como contrapartida del empeño personal.
• Apertura al cambio del lugar de empleo - la nueva generación cree que los cambios de empleo forman parte de la evolución en la carrera.
• Responsabilidad personal por la propia carrera - no dejar ésto en manos del empleador, no exigir de éste la gestión del asunto.
• Encarar el trabajo como una posibilidad de desarrollo de habilidades y satisfacción personal; cada vez más como un "hobby" y no como el "aburrimiento" de un empleo para recibir un sueldo.
• Trabajar con quienes se gusta de trabajar, como si se tratase de una comunidad y no buscar empleo en función de una marca, de un logotipo o de un patrón con imagen pública.
• Dejar afuera la idea de reforma - construir la 2ª o 3ª carrera. Su "hobby" puede ser una oportunidad de una nueva carrera.
De esta forma las nuevas generaciones tenemos un tipo distinto de relación para con el trabajo, donde la actitud y el acto de trabajar se produce como consecuencia de "movilidades" intrinsecas, donde es posible elegir en que y con quien trabajar, ademas de cuando, en donde hacerlo.
Aquí quizas el espiritu wireless se asemeja al expresado por Fernando Flores en "El espiritu emprendedor y la vida wired: El trabajo en el ocaso de las carreras".

Aspectos importantes para la selección de trabajadores wireless

2008-07-16T19:16:00.000-07:00

Como es de imaginar, a la hora de la selección del manager y de la gente que trabajará en este tipo de equipos se debe tener en cuenta algunas caracteristicas algo distinta a las tradicionales. Stevie Petterson y Velda Stohr describen las habilidades necesarias para equipos virtuales y que nosotros acondicionamos un poco al entorno colaborativo.
• Poseer habilidades de comunicación escrita para desenvolverse cómodamente en ambientes virtuales y colaborativos. Debe tener experiencia o mínimamente comprender la importancia de herramientas electrónicas tales como e-mail, blogs, wikis, redes sociales, Sistemas de videoconferencias tanto de escritorio como no, Teleconferencia, etc.
• Habilidades de integración para formar un equipo rápidamente y en forma efectiva llevar adelante relaciones dentro de la red social y del equipo Wireless.
• Entrando en comunicación a través de la presentación de uno mismo y mostrando interés en comunicarse con los demás, haciendo preguntas que ayuden a organizar el equipo.
• Que pueda determinar rápidamente cual es el estilo de trabajo del equipo y pueda adaptarse a esa forma de llevar las cosas.
• Que sea consistente de qué cosas son buenas para mejorar las relaciones interpersonales y pueda conducir situaciones que hagan mejorar la experiencia de trabajar de esta forma.
• Llevar a cabo presentaciones formales a través de videoconferencias.
• Capacidad para identificar cuándo es necesario ver a la gente cara a cara, cuando es conveniente enviar un correo o manejar situaciones vía telefónica.
• Es claro que debe tener las habilidades habituales para trabajar en un equipo tradicional, es decir saber manejar las diferencias, participar efectivamente en la resolución de conflictos, cooperando con los demás, y fijándose objetivos.
• Es importante en un entorno Wireless tener capacidad para liderarse a sí mismo, Establecer prioridades personales y profesionales al igual que objetivos, priorizando el trabajo pero estableciendo limites y creando y ejecutando oportunidades para el aprendizaje y el crecimiento individual.
Especialmente el Wireless Manager, además de las habilidades señaladas debe ser bueno:
• Planificando y organizando el trabajo individual que formará la calendarización de compromisos del equipo.
• Utilizando metodologías de reporte de soluciones y problemas.
• Monitoreando y controlando costos.
• Tomando medidas para encarrilar desviaciones.
• Documentar y difundir los distintos aprendizajes.
• Poseer Habilidades para comunicarse a través de las culturas. Ser consciente y tener la sensibilidad necesaria para manejar las diferencias culturales entre los miembros del equipo. Además es importante comprender como las perspectivas culturales influyen en el trabajo y en la colaboración.
El Wireless Manager debe ser capaz de ajustar el enfoque de la comunicación cuando se da esas diferencias, y saber manejar estas situaciones en el momento oportuno.

Equipos Wireless

2008-07-14T19:13:00.000-07:00

Usualmente encontramos el término Equipos Virtuales haciendo referencia a equipos de trabajo temporales, con diversidad cultural, dispersos geográficamente que se comunican en forma electrónica (Jarvenpaa and Leidner 1999).
Nosotros en cambio lo llamaremos Equipos Wireless, que son aquellos que con la evolución de las redes sociales, de la colaboración, y por supuesto de las TICs puedan dar curso a una forma eficiente y dinámicas de llevar a cabo trabajos concretos (no virtuales) por más que sus miembros no se encuentren en un mismo espacio físico (piso, edificio, ciudad, país).
Algunos de los beneficios de los equipos wireless es que facilitan el compartir información y conocimientos sin el costo de tener que viajar. Según el Departamento del Trabajo del Gobierno de los Estados Unidos de Norte America entre 13 y 19 millones de personas trabajan actualmente desde lugares alejados de su oficina.
El crecimiento de este tipo de equipos abre el camino a que surjan organizaciones cada vez más pequeñas, modulares, enfocadas en su “core bussines” que, sin embargo conectada a través de la redes de contactos con otras empresas, puedan acceder a mercados financieros, tecnología y bancos de información, ganando beneficios tales como el acceso a economías de escala, que pueden tener grandes organizaciones. También, por un lado, obtienen mayor agilidad respecto a los cambios en el ambiente, reducen costos y logran mayor foco en sus especialidades claves.
Veamos qué tipos de Equipos Wireless podemos encontrar:
• Equipos Wireless Globales. Son equipos donde el manager y los integrantes se encuentran dispersos por el globo.
• Equipos Wireless Localizados. Son aquellos equipos donde se interactúa en espacios más cercanos geográficamente, tales como ciudades, áreas metropolitanas, regiones, etc.
Un ejemplo de esta práctica se puede ver en el gerente general de Toshiba Argentina, Pablo Tiziano, el cual dirige la empresa desde su oficina situada en su casa, especialmente ambientada para ello, yendo a la compañía dos veces por semana para tener reuniones con los distintos stackeholders (por ejemplo sus canales de distribución) y un día dedicado a tener conference con los cuarteles centrales de la empresa.
• Equipos Wireless Hiper-Localizado . Estamos hablando de equipos que se encuentran en proximidades tales como comunidades o redes sociales más próximas. Para el reclutamiento de los mismos pueden ser de utilidad las herramientas georeferenciales (por ejemplo Google Maps) que permiten la localización de los distintos perfiles necesarios para un proyecto, generándose de esta forma una paradoja de la globalización y la deslocalización.
Con la formación de este tipo de equipos, es posible llevar a cabo una fuerte descentralización de las empresas, llevándolas a formar redes de negocios a las que, como hemos visto, se las da en llamar B-Webs.

En todos los casos es posible la utilización de telecentros donde puedan llevar a cabo reuniones tanto virtuales con los equipos globales o localizados, como de contacto cara a cara entre los equipos hiper-localizados.
David Gould ha estudiado alrededor de 100 personas que trabajan deslocalizadamente, llevando a cabo tareas tan disimiles como planear una conferencia, editar un libro, desarrollar software y hasta llevar a cabo el start up de una compañía. La mayoría de los equipos fueron formados para un determinado proyecto para luego desarmarse.
De dicho estudio Gould observó las siguientes características:
• Capacidad de Logro. Según las observaciones, de los trabajos que llevaban a cabo cada grupo virtual, en cuanto a los cumplimientos de objetivos, fueron logrados por la necesidad de obtener dichos logros de parte de cada integrante del equipo.
• Confianza en la gente. Para poder conformar el equipo virtual, el manager debe confiar en la gente aunque no logre ver como hacen las cosas. Estudios han demostrado en todas las culturas la existencia de tres factores que la constituyen
o Generar competencia basada en la performance.
Reputación lograda por la performance y los resultados.
Seguimiento y Obtención de los recursos necesarios.
o Actuar con Integridad (alineación de acciones y valores establecidos)
Mantener una comunicación coherente y balanceada.
o Mostrar preocupación por el bienestar de los demás.
Preocupación por que los integrantes crezcan tanto dentro como fuera de la organización.
Es importante que los miembros de los Equipos Wireless se enfoquen en obtener resultados visibles, tangibles y medibles. Deben ejerce auto-liderazgo y liderazgo hacia los demás con su propio ejemplo y además puedan coordinarse y colaborar con otros miembros del equipo de áreas operativas completamente diferentes.
Los Equipos Wireless forman y comparten conocimientos sobre la base de lo aportado por cada miembro, no por aportes centralizados. La estrategia basada en el conocimiento no debe estar centrada en coleccionar y diseminar información, sino más bien en crear mecanismos para que profesionales aportes sus conocimientos y puedan distribuirlos a otros profesionales.
El objetivo es poder transformar el conocimiento individual de cada participante en el conocimiento de la organización. Esto requiere generar ambientes donde el individuo se sienta cómodo y tenga incentivos para compartir lo que sabe.
Para poder tener conversaciones productivas es importante, tal como hemos dicho antes, crear para el grupo una especie de área de conocimiento común.
Los contextos donde son desarrolladas las conversaciones pueden ser motivados por oradores invitados, cursos de formación, solicitudes de entradas a determinados proyectos, o eventos especiales. De la misma forma los manager pueden desafiar a los miembros a profundizar en alguna perspectiva o focalizar la discusión en torno a algún tema de interés para el proyecto.
Un análisis llevado a cabo por Lisa Kimball muestra las diferencias entre un equipo de trabajo tradicional y uno Wireless. Mencionaremos algunas de las características que nos parecieron más acertadas:

Equipo tradicional	Equipo Wireless
Miembros Estables. Los empleados son controlados, tienen responsabilidad sin autoridad.	Miembros Dinámicos. Los empleados tienen Autonomía, autoridad y responsabilidad.
Todos los integrantes del equipo trabajan para la organización.	Los equipos pueden estar formados por personas de fuera de la organización (Clientes, colaboradores, proveedores)
Miembros del equipo están dedicados 100% a las actividades del equipo.	Miembros pueden participar en varios proyectos de distintas organizaciones.
Miembros están localizados en el mismo espacio físico.	No existe un espacio físico en común.
Los equipos tienen una estructura definida desde el inicio hasta el fin.	El equipo se reformula todo el tiempo.
Los equipos reportan a un solo manager. Hay una estructura jerárquica.	Los equipos al estar abocados a distintos proyectos reportan a varias managers. Se utiliza el modelo Hollywood.
Motivaciones extrínsecas	Motivaciones Intrínsecas
Foco puesto en el equipo de trabajo (con practicas de competencia interna)	Foco puesto en la comunidad.
Las medidas de performance son determinadas por supervisores	Continuamente hay una revisión de la comunidad.
Contratación basada en la performance anterior y la serie de competencias actuales.	Contratación basada en la curiosidad, la capacidad de aprender y la pasión. También aquí la contratación estará basada en la reputación obtenida en trabajos anteriores al estilo de reputación de LinkedIn o de Google.
Empleados continuamente están obligados a aprender nuevas cosas y cambiar.	Empleados crean nuevas oportunidades para aprender y ser desafiantes.

Sin dudas, las habilidades y competencias para la dinamización de espacios sociales deben tenerse en cuenta o mínimamente analizarse para ver si aplican (y si no como se reemplazan) y de ser así, cómo deben ser aplicadas en entornos wireless. Estamos hablando de inteligencia emocional, habilidades de expresión oral y transmisión de ideas en el mismo tiempo y lugar, la persuasión, la habilidad para la narración, contar historias con fluidez y la comprensión verbal, la conversación, dialogo, liderazgo y en definitiva lo que estamos tratando aquí, la capacidad para formar equipos se transforma radicalmente.

En nuestra opinión se ven afectadas prácticamente la totalidad de estas habilidades al virtualizar el equipo y la web 2.0 y o las telecomunicaciones tienen el gran desafió de achicar las brechas entre los espacios sociales y las redes sociales.

Algunos motivos por los cuales las empresas fomentan el desarrollo de Equipos Wireless son

· Proyectos o iniciativas que abarcan a toda la organización.

· Alianzas con diferentes organizaciones, mucha de las cuales pueden estar en otras ciudades o países.

· Es una buena práctica en Fusiones o adquisiciones.

· El deseo de mucha gente y de organizaciones gubernamentales para fomentar la telecomunicación.

· La necesidad de innovar y mejorar los productos existentes y desarrollar nuevos.

El Wireless Manager

2008-07-13T07:55:00.000-07:00

Las habilidades con las que debe contar un buen líder tradicional tienen que ver con cuestiones tales como establecer con su equipo una buena comunicación y motivación, tener confianza en su poder personal más que en su poder formal, capacidad de logro, buen manejo de las relaciones sociales, orientación al poder, responsabilidad. También debe lograr el éxito mediante su influencia personal, capacidad de delegar, dominio de la inteligencia emocional y demás factores que, a primera vista parecen estar fuertemente ligado con situaciones territoriales, es decir con contactos cara a cara.
La importancia de este contacto cara a cara, también es relevante en los equipos Wireless. Tanto en la fundación del equipo, como en determinados momentos del proyecto, es importante que se lleve a cabo una reunión tradicional, de tal forma que sea un facilitador para incrementar los lazos de confianza y de relación.
Luego, a través de conference call y utilización de herramientas colaborativas se pueden realizar puntos de control del desarrollo de las actividades donde se repasen los hechos destacados.
Es importante que el líder destaque los logros obtenidos y celebre de ser posible en persona con los miembros del equipo.
Si bien la comunicación es uno de los factores que el manager indefectiblemente debe tener, en un equipo virtual esta característica se exacerba aun más, contando con un amplio espectro de estrategias en este sentido.
Don Tapscott menciona que para triunfar e innovar en estos entornos, el Manager debe hacer parte de su léxico y de sus habilidades la colaboración masiva, aprendiendo a acoplarse y crear colaborando con un grupo cambiante de socios autoorganizados. Estas habilidades son hoy en día tan importantes como la elaboración de un presupuesto, la investigación y desarrollo y la planificación.
Además, es importante que el manager pueda dar soporte al Equipo Wireless en las siguientes cuestiones:
• Debe tener la habilidad de gestionar mediante el compromiso, haciendo foco en los resultados, en las planificaciones, tiempos y presupuestos.
Los resultados deben ser recíprocos, es decir que debe dar y recibir resultados.
• Crear el propósito, la misión y los objetivos del equipo, formar una identidad de equipo, crear una atmosfera de confianza.
• En caso de tener un equipo colocalizado y otro Wireless, el Manager debe invertir el 70-80 % de su tiempo con este último equipo.
• Se debe esforzar por obtener la mejora continua y que pueda identificar tempranamente las disfunciones del equipo de tal manera de tomar medidas correctivas.
• Haga sentir al equipo virtual como parte del equipo localizado.
• Se debe proporcionar feedback en tiempo y forma a cada uno de los integrantes del equipo virtual.
• Los reconocimientos, premios, etc deben ser coherentes con todos los miembros del equipo. Es importante que el líder sea explicito, sobre todo con el equipo virtual con expresiones tales como “Buen trabajo”, etc.
• Se debe construir la propia autoestima del equipo de trabajo mostrando respeto por sus opiniones.
• Ayudar al equipo a hacer foco en los problemas y no en las personas.
• Servir como un modelo de comportamiento manteniendo relaciones constructivas, tomando la iniciativa para hacer mejor las cosas; en definitiva, liderar con el ejemplo. Tomándose el tiempo para conocer a cada miembro y, en definitiva tomarse el tiempo de construir un equipo. Debe consolidar la confianza del equipo para con él. Aparentemente irrelevante, conversaciones no relacionadas con el trabajo pero que genera relaciones más eficaces, y en definitiva actuando como un acelerador de confianza.
• Tomarse media hora en forma semanal para juntar a todo el equipo en la cual cada uno pueda expresarse abiertamente.
• Los equipos virtuales han demostrado que tienen mayor productividad y capacidad cuando es mayor el capital social construido. Este se genera mediante una robusta y sucesiva interacción entre los miembros del equipo.
• Apoyo a la creación de algún tipo de espacio compartido de tal forma que se pueda generar la sensación de que hay una infraestructura donde las personas trabajan juntas.
• Lograr que los miembros del equipo disfruten de la experiencia de trabajo Wireless, haciendo que ésta sea gratificante y que ellos pueda disfrutarlo en forma personal.
• Facilitar la coordinación de la tecnología, los procesos de trabajo, y la organización formal. Conseguir la infraestructura de la organización para apoyar el proceso de aprendizaje; apoyando la reflexión y la acción como parte del trabajo legítimo. Esta infraestructura debe estar orientada al tipo de equipo virtual, ya sea éste de tecnología, procesos, workflow, análisis, documentación, memoria corporativa, operaciones, etc.
• Brindar apoyo a las actividades que generan un networking positivo y visible. Debe tener en cuenta que es importante que la red social tenga densidad y que los miembros de los equipos virtuales están bien conectados.
• Conversaciones. Este es el factor más crítico que debe cuidar el manager. Generar conversaciones que contribuyan valor al equipo y a la tarea. El manager puede proveer feed back, pero es mucho mejor si los miembros crean normas que tengan que ver con el estilo de la comunicación, cantidad, frecuencia, claridad, etc.
Charlie Bess , Chief Technologist de EDS, recomienda que el Manager debe ayudar a mantener el foco de los temas tratados, logrando que la información que se obtenga sea la necesaria y evitando distracciones.
• Bess también destaca que se debe hacer que trascienda el conocimiento a través de la organización, compartiendo las mejores prácticas de la forma más amena y eficientemente posible.
• Deben poder mediar adecuadamente en los conflictos entre la empresa y los clientes, los empleados, los accionistas o los proveedores.
• Debe tener en cuenta que las fronteras de la organización son orgánicas - se amplían o se contraen constantemente -, a medida que varias relaciones de redes se incorporan a la empresa o se eliminan.
• Es importe que el manager pueda distinguir que roles podrá ocupar cada integrante. Es muy importante invertir mucho tiempo en hacer explicitas las expectativas tanto con otros Wireless Managers, facilitadores y del propio equipo, dado que hay que tener en cuenta que generalmente no se conocen los patrones de comportamiento de los integrantes o que las dinámicas de interacción pueden ser desconocidas.
• En cuanto a la cultura, es importante que el manager tenga en claro tal como se expreso anteriormente que herramientas usará en cada medio de comunicación que utilice para que favorezca al fortalecimiento de las relaciones. Debe tener en cuenta que este es el fin último y no solo el intercambio de información.
El manager deberá decidir que normas, conductas o estilos facilitarán u obstaculizarán los vínculos en el equipo virtual.
• Debe gestionar las entradas de miembros en distintos momentos de tiempo. Una de las ventajas de los equipos virtuales es que puede atraer a nuevos miembros desde cualquier lugar de la organización como lo exija el proyecto. Pero dependiendo del estadio del proyecto y de la velocidad con que evolucione, puede generar problemas tanto para los nuevos miembros como para los que han estado alejados durante un período de tiempo. Si bien los nuevos miembros pueden estimular al equipo virtual, pueden tener problemas al entrar rápidamente al debate. El facilitador debe crear estrategias que hacen que sea fácil para las personas entrar y volver a entrar en el equipo en mitad de camino, averiguar lo que estuvo pasando, permitiendo que se chequee la trazabilidad del proyecto y de esta forma ellos puedan tener la satisfacción de ser integrados en el equipo en su conjunto.
• Debe tener capacidades de Síntesis. Es fundamental que se resuman las interacciones de múltiples respuestas en un grupo virtual. Es importante también detectar cuestiones que puedan estar generando malos entendidos, dudas o solicitudes de mayor información.
Es importante recoger esto de los distintos medios de interacción.
• Participación. En los grupos donde uno se ve cara a cara tienen gran relevancia el lenguaje corporal y varias otras señales que nos permiten dar cuenta de las reacciones de los otros. Es importante encontrar en los datos y en los nuevos medios de comunicación, la forma de reconocer qué está pasando.
• El Wireless Manager debe tener capacidades de influencia, principalmente sobre las aptitudes sociales tanto para comprender a los demás (empatía) captando motivaciones, sentimientos y emociones y detectando las competencias. De la misma forma es importante que tenga capacidades para movilizar a los demás, siendo bueno en el uso de la comunicación.
Como parte de la trama cotidiana de la comunicación, aquí la tecnología sí podrá ofrecer en marco adecuado donde estén establecidos los objetivos, tareas a bajo nivel, tiempos, etc.
Una de las interacciones más fuertes que hay son las reuniones de trabajo. Estas deben estar bien organizadas. Para lograr que estas reuniones virtuales sean efectivas el manager debería tener en cuenta, dependiendo del medio a utilizarse, algunas cuestiones que recomienda Amy Eunice en el annual Organization Development Conference, en Scottsdale.

Medio	Preguntas que debe hacerse el Manager
Reuniones a través de computadoras que soportan el “Cara a Cara”	¿Cómo puede afectar al equipo contribuciones anónimas que pudieran surgir? ¿Cómo puede dar por terminado un tema el manager cuando hay consenso sobre un tema establecido?
Call Conference	¿De qué manera se moderará para que en todo momento los integrantes sepan quien está conectado? ¿Cómo saber cuándo las personas tienen algo para decir estando seguro que todos los participantes puedas ser escuchados.
Salas de Debate	Sin dudas los wikis y los blogs son ideales para dejar registrado lo discutido, para que sirva como actas de los acontecido y que pueda ser consultado por los participantes que hayan estado participando, de los ausentes o de los interesados en el proyecto. Con estas herramientas, es posible que los participantes puedan hacer comentarios sobre lo reflejado, seguir aportando conocimientos sobre lo tratado y para permitir que futuros análisis sean volcados en la misma bitácora del proyecto. Es importante que el manager pueda darse cuenta cuando tomar una decisión o en qué momento debe cerrar una discusión.
Emails	¿Qué reglas serán necesarias para esta forma de comunicación, tales como tiempos de respuesta, cuando es posible o no que estos correos sean reenviados a otros integrantes? Se debe establecer normas a cerca de quien podrá ser copiado, y si es posible o no enviar copias ocultas. De la manera en que sea el estilo de los emails influenciará en cómo se sientan las personas que integren el equipo.
Conferencias Web asincrónicas	¿Cómo es posible resolver conflictos cuando cada participante está conectado en distintos momentos de tiempo? Los blogs son un buen reflejo para hacer tangible las conversaciones llevadas a cabo en el mundo analógico. ¿Cuál podrá ser el equivalente a un cruce de miradas? ¿Qué soporte será de utilidad para que los participantes puedan tener un mapa mental del tema tratado?
Documentos Compartidos (Intranet)	¿De qué manera se podrá balancear la necesidad de acceder a gran cantidad de información del proyecto con la necesidad de generar relaciones de confianza entre los participantes.

Pero, es posible hablar de Wireless Management....?

2008-07-13T07:43:00.000-07:00

Ya hemos visto en los primeros post cuales son las tareas de los managers según autores clásicos y otros más contemporáneos. Todos ellos tienen algo común, sus definiciones se han desarrollado en un ámbito “analógico”, donde los Managers están colocalizados con sus equipos.
Hoy en día, los factores claves enunciados anteriormente, fueron generando un “caldo de cultivo” para que la colocalización sea una variable cada vez menos dominante.
En este nuevo escenario, donde empieza a reinar el capital digital, las b-Webs, las empresas que abren sus procesos de negocios y aprovechan el crowdsourcing; se requiere sin dudas de una gestión de recursos ciertamente diferente. Será interesante visualizar cuales son las aptitudes de este nuevo manager por un lado y de los nuevos trabajadores por el otro.
Es importante que el Wireless Manager pueda adaptan sus capacidades para formular ideas y problemas, definir los objetivos, comunicarlos y motivar a las personas que realicen los esfuerzos necesarios para su consecución, dentro de un entorno virtual.
De esta forma se abre todo un abanico muy interesante para explorar, donde la manera de gestión Wireless abarca tanto al equipo directo de trabajo como así también a toda la empresa.
Hoy en día, gran parte del trabajo se organiza en proyectos, se encargan de ellos los miembros de equipo a quienes se les asignan tareas atendiendo a la pericia necesaria para alcanzar las metas proyectadas.
Los altos directivos formulan y coordinan la visión de la compañía e intervienen de manera determinante en la definición de estos proyectos.
En cuanto a la comunicación la misma es rápida, espontanea y punto por punto, a diferencia de los memorándums y las juntas formales.
El trabajo en equipo es fundamentalmente social y es por esto que la gestación de redes sociales dan una gran oportunidad al desarrollo del trabajo wireless. En este sentido creemos que la Web 2.0 aportan un entorno apropiado para dar sustento a esta apertura y para que se puedan dar las conversaciones necesarias para avanzar cada tarea.

En cuanto a la información, todos los miembros de la organización pueden acceder libremente a cualquier información, sin que la “necesidad de conocer” restrinja su flujo.
En cuanto a la supervisión del Wireless Manager, es indirecta; se realiza por medio de la evaluación de resultados y no mediante la observación directa de los empleados.
En cuanto a tiempos de ciclo, las decisiones relativas a la asignación de recursos se toman en tiempo real y no en el ciclo del año fiscal.
En lo que respecta a la distribución de la autoridad para asignar recursos, esta se modifica de manera constante y se otorga a los empleados más eficientes en la toma de decisiones.
En cuanto a la coordinación se hacen eficientes y propositivas las actividades de la empresa por medio de los abundantes flujos de información, que permiten al personal prever y corregir oportunamente los problemas aplicando la información con mucha prudencia.

Las conexiones dentro y fuera de la empresa (networking) son más importantes que las estructuras jerárquicas.

En cuanto a los excedentes de la empresa, estos se vigilan en tiempo real y, a partir de la información actual, se distribuye equitativamente entre empleados, proveedores y accionistas.
Tal como indican Huber y Glick (1993, p.4), la velocidad en que cambian los mercados globales están en relación directa con la evolución en la circulación de la información, la evolución de los productos y las necesidades de la gente.

En cuanto a principios de control, se hace eficaz el control mediante abundante información relacionada con la retroalimentación del desempeño y mediante sistemas de retribución basados en el interés personal, con lo cual se motiva a los trabajares para que mantengan un buen desempeño.

Si bien hoy en día, la mayoría de las personas que trabajan son llamados inmigrantes digitales a la era 2.0 es importante proyectar cual será la dinámica que se podría desarrollar cuando los llamados nativos estén en plena actividad. Estos nativos, de ser además activos creadores de contenidos son los que tienen sus propios blogs, contribuyen en Wikis, suben podcasts, videos o fotografías a la red; tienen su propia página en MySpace o Facebook; su perfil profesional en LinkedIn; y participan activamente en foros, redes y grupos de interés, pasatiempos, ubicación, profesión o afiliación escolar.

El caso de SEMCO

2008-07-13T07:29:00.000-07:00

Quizá uno de los ejemplos más significativos de organizaciones virtuales, de acuerdo a la revista libertaddigital.com, lo encontremos en el grupo brasilero SEMCO, dedicado a la producción de maquinaria industrial.
La empresa, cuyo CEO es Ricardo Semler, intenta reemplazar el control y la estructura por democracia en las decisiones, libertad, comunicación abierta, confianza y autonomía en todos los rangos. Segun lo que vemos en la revista mencionada, Semler crea en su empresa el ámbito para que las personas se sientan estimuladas y productivas, y su esfuerzo se traduce en lucro y crecimiento para la organización.
Los empleados de esta empresa tienen ligada su remuneración a los beneficios de la empresa. Están organizados en pequeñas unidades coordinadas de no más de 150 a 200 trabajadores bajo un muy reducido staff directivo en torno a Ricardo Semler. Hay sólo seis Consejeros, y ocupan el cargo de CEO de forma rotativa, cada 6 meses; después están los Partners (otros seis o siete), que dirigen las divisiones de Semco; y todos los demás trabajadores son Asociados, en distintos puestos y con distintas responsabilidades.

En cuanto a organización interna SEMCO tiene un sistema un tanto particular, cada uno puede fijar su salario y sus horas de trabajo; los supervisores y los trabajadores se contratan y despiden mediante una decisión democrática; las asambleas se pronuncian sobre cualquier tema, y cada unidad y división cuenta con gran autonomía. Todas las normas están recogidas en un Manual de Supervivencia de apenas 20 páginas con forma de cómic.

En general la empresa es receptiva a las propuestas de crear nuevas divisiones autogestionadas regidas por las normas generales de la empresa, lo que hace de Semco una empresa muy flexible y adaptable. No están obligadas a utilizar los servicios de las demás divisiones de la empresa, y si encuentran algo mejor o más barato en el mercado pueden acudir a él. De esta forma se introduce un estímulo competitivo en la propia organización. La empresa se convierte en efecto en un invento para mejorar la solución del mercado, y se retira de aquellas funciones para las que dicho objetivo no se alcanza.
Una de las claves de esta empresa está en la información, perfecta y simétrica para todos. No hay opacidades, nadie puede disimular su incompetencia detrás de un cargo porque éstos apenas existen, y cuando existen están sometidos al control de todos: todos saben lo que ganan los compañeros y lo que trabajan; cualquier puede echar a cualquiera. La contabilidad está a disposición de todos, y los sindicatos dan cursos para enseñar a los trabajadores a leerla y entenderla. Otra idea clave está en la responsabilidad. La libertad no es nada sin ella: cada uno asume las consecuencias de sus actos y de sus elecciones; y esas consecuencias existen. Generalmente le afectan al bolsillo, y en algunos casos particulares le pueden costar efectivamente el puesto.

Con el tiempo la regenerada SEMCO desarrolló su propia "cultura", en la que el despacho de Semler podía verse reducido y desplazado de un día para otro sencillamente porque los trabajadores habían decidido cambiar la distribución del espacio (Semler trabaja en casa parte del tiempo, y viaja mucho, así que ¿para qué quiere tanto espacio?). No hay tabiques que separen despachos o departamentos. No hay recepcionistas, secretarias ni asistentes de ningún tipo: todo el mundo, incluidos los jefes, tienen que saber enviar un fax o hacer unas fotocopias, que es parte de su trabajo. No se crean puestos que acumulan las tareas que nadie quiere hacer: eso es crear nichos al margen del ambiente incentivador general. En todo puesto debe haber un hueco para la creatividad, la libertad y la responsabilidad. Tampoco hay estacionamientos ni comedores especiales para ejecutivos. Cada uno viste como quiere. Se han interrumpido reuniones de ejecutivos porque los empleados querían la sala para celebrar un cumpleaños, según cuenta el propio Semler. No hay horarios establecidos, pero las unidades de trabajo necesitan coordinarse y, de forma autónoma, lo hacen, adaptándose a sus propias necesidades. No importa cómo haces las cosas, sino lo que haces, y todo el mundo sabe lo que hacen los demás, lo que aportan y lo que reciben a cambio. El trabajo se organiza en unidades relativamente horizontales sin apenas jerarquía y con un liderazgo basado en el respecto ganado.
Semler explica respecto a la estructura de la empresa que cuando comenzaron este proceso, había 11, luego 8 y finalmente 6 estratos de dirección. Hoy apenas hay 3 en total.
Utilizan la imagen de círculos concéntricos simbolizando la idea de que hay muchas interacciones que se da en forma circular por desplazarse a través de la organización, y las decisiones se mueven de esa manera. Esto difiere mucho de la idea de que las decisiones son adoptadas por alguien de arriba y que las órdenes bajan de allí. Los círculos concéntricos contribuyen a aminorar la idea de una jerarquía vertical.
El círculo del centro contiene a los asesores o consultores. El siguiente círculo más grande es el de los socios que encabezan las ocho divisiones. Y el círculo más grande incluye a todos los demás, tanto a los socios como a los coordinadores.
Los asesores son cinco personas del círculo más pequeño. Crearon esta forma de organización dado que desean inculcar en el personal la idea de que los que se haya en la cúspide de la organización poseen la capacidad para compartir su experiencia y sus ideas como catalizadores, no como jefes de algo. Los ven como una especie de entrenadores y un poco como meros catalizadores.
Dado que en la empresa no se usan los organigramas formales, sólo un líder que tiene colaboradores en un proyecto puede realizar uno, que será temporario ya que para el próximo proyecto puede variar. En realidad, es prácticamente imposible saber quién es quién, en Semco.
Tampoco se usan los términos 'empleado', 'empleador', 'subordinado' u otros similares para denominar al capital humano de la empresa, ya que no existe un equipo sino 'personas' y es así como se llama a todos los que trabajan en el Grupo Semco.
En esta empresa los empleados pueden decidir si trabajan en sus casas o en la oficina. El fundamento de la relación con el empleado es el compromiso, la motivación y la responsabilidad.
Una de las alternativas que posee Semco es que tienen oficinas satélites, para los casos en donde el contexto del hogar de los empleados pueda no ser el adecuado para que posean la suficiente concentración (niños, disciplina propia del empleado, etc.).
Estas oficinas satélites o también virtuales no tienen pertenencia para ninguno de los empleados. Los locales son agradables, con espacios para trabajo; y espacios para el relax (maquinas de café expreso, gaseosas, juegos, etc.). Con esto los empleados pueden llevar sus notebooks, conectarse a la red de la empresa y comenzar a trabajar en una oficina que no es la propia.
El empleado debe reservar, con anticipación, el día y la hora del espacio que pretende usar(desde el sitio de la empresa en internet), donde hay un mapa de las oficinas colectivas, organizadas por piso y resaltadas aquellas que estarán libres al día siguiente. La reserva, también, puede realizarse desde la oficina, en una terminal de intranet instalada en la recepción del predio.
En cuanto a la distribución hay una sala de estar con mesitas, máquinas de capuchino y heladera, jardín de invierno, estaciones colectivas donde trabajan hasta cuatro personas a la vez. En este espacio, las sillas y las mesas no tienen dueño. Los puestos de trabajo tienen divisores y mesas fijas, pero en este esquema no existen las tarjetas de asistencia, los departamentos o los jefes. También hay un espacio ambientado, en la parte externa del predio, que es utilizado por el personal que busca un momento de dispersión, o de reflexión, o, simplemente, quiere evitar escuchar a su compañero hablando por teléfono.
En cuanto a los papeles tienen que entrar en una carpeta, o en un archivo sobre ruedas, que acompañe al dueño en sus andanzas por la oficina. Sin embargo, quien elige el sistema no-territorial, también elige desprenderse de los papeles.
Además se aconseja no sentarse en el mismo lugar, o junto al mismo colega, dos días consecutivos. Esta medida es, principalmente, para estimular la integración, de tal forma que puedan conocerse e intercambiar ideas.
Semco no tiene todavía indicadores que permitan comprobar la eficacia de este sistema, en lo referente a la productividad de la empresa. Sin embargo, la adhesión espontánea de los empleados revela el éxito del sistema. Hoy en día, la demanda de reservas de oficinas virtuales, es muy alta. De hecho, las oficinas tradicionales ya no se utilizan y hay proyectos de transformarlas en nuevos espacios con este mismo formato.
Las perspectivas de Semler con respecto al modelo virtual, eran las siguientes:
'Cuando inauguremos nuestra nueva sede antropológicamente correcta, sabremos si las personas están dispuestas a cambiar el fin de semana por la verdadera libertad: la de tener control sobre su vida y sobre su destino. Todo el resto pasa, y, puede parecer importante, pero se trata apenas de lo urgente. La idea del control mínimo puede crear este equilibrio, haciendo que sea agradable para todos el fin del fin de semana' (Ricardo Semler - Julio 2000).
En resumen los postulados de Semler respeto a su empresa son:
• Eliminar la jerarquía física, aboliendo el poder, a través de símbolos y espacios.
• Lograr el liderazgo, por el respeto genuino de sus liderados, de su competencia y su capacidad de aglutinación.
• Disminuir o eliminar el control sobre las personas. Se cambia el control visual o físico, por la responsabilidad, por los resultados, y no por el horario, la vestimenta, el modo de proceder, o el método de trabajo.
• Disminución sustancial de la pérdida de tiempo por el tránsito y la reducción del stress por el cumplimiento de horarios, el monitoreo corporativo y la falta de libertad para organizar la vida familiar.
• Independencia creciente. Una notebook, datos remotos y auto disciplina toman el lugar de las rutinas agotadoras, irritantes y poco inteligentes.

Los cambios llevaron a SEMCO a una organización por procesos, aunque todavía no se denomine así en la empresa. La idea es hacer que las personas se auto administren al extremo y busquen explotar las oportunidades de conciliar sus aspiraciones, con las de la empresa. El verdadero liderazgo parece resultar de la fórmula - democracia que demanda libertad, que demanda diversidad, que demanda respeto-.

Se transcribe en gurusonline.tv el mensaje que Ricardo Semler dio a los integrantes de su empresa, sobre la incorporación de la Oficina virtual: "Este nuevo espacio es mucho más que una adaptación modernosa - es una tentativa de liberación de las personas, del control innecesario, de la dictadura del tránsito y la contaminación, y de un sistema poco inteligente, que compromete tanto la vida personal, como la creatividad, la salud, y en consecuencia, la felicidad.
Queremos compartir las ganancias y la productividad que provienen de personas felices e interesadas, sin las que no existiríamos.
Y estamos convencidos de que estas nuevas Oficinas Virtuales, si son usadas apropiadamente (a criterio de cada persona, como un punto de apoyo cuando sea necesario venir a la empresa), serán el catalizador de una nueva forma de trabajar.
Las empresas deben concientizarse de que para contratar a los mejores y a los más brillantes del mercado, se debe depositar confianza en ellos, dándoles la libertad para que trabajen en el lugar y de la forma que consideren más productiva.
Nadie conoce otra empresa en Brasil que use Oficinas totalmente no-territoriales, donde ni siquiera los directores tienen un lugar garantizado, y donde se incentive a las personas a encontrar su propio equilibrio entre la vida personal y la profesional, siendo responsables por su destino, y haciendo de la empresa un lugar saludable para trabajar".

Hay que destacar que en todos los cambios realizados en Semco, se buscó la participación de las personas y se escuchó su opinión, pero no siempre se alcanzó el grado máximo de democracia, o el consenso. Según Semler, "esto sucede por dos razones: una, porque todos tenemos un condicionamiento autoritario razonable, y nadie conoce ni siquiera una empresa democrática en el mundo, lo que es una pena y un atraso de vida. La segunda razón es que no todo lo que se piensa, sucede naturalmente. En términos antropológicos, el ser humano cambia muy poco, y muy despacio, y los grupos (tribus) se defienden a ultranza contra cualquier cambio radical".

De la Oficina al living (o mejor dicho al hogar)

2008-07-13T07:18:00.000-07:00

Alvin Toffler ya había expuesto en 1979 que como parte de la tercer ola se debía "estimular unidades de trabajo más pequeñas, permitiendo una descentralización y desurbanización de la producción, alterar el carácter actual del trabajo, los nuevos sistemas de producción podrían desplazar literalmente a millones de puestos de trabajo de las fábricas y oficinas a donde las llevó la segunda ola (era industrial) y devolverlas a su primitivo lugar de procedencia: el hogar. Si esto sucediera, todas las instituciones que conocemos, desde la familia hasta la escuela y la corporación, quedarían transformadas".
Toffler expresa que "hace trescientos años (primera ola), contemplando a masas de campesinos segar un campo, sólo un loco habría soñado en que llegaría el día en que los campos quedaran despoblados y las gentes se apiñasen en fábricas urbanas para ganarse el pan. Y sólo un loco habría tenido razón. Hoy se requiere un acto de valor para sugerir que nuestras más grandes fábricas y edificios de oficinas pueden, en el curso de nuestras vidas, quedar medio vacíos, reducidos a ser utilizados como fantasmales almacenes o convertidos en viviendas. Y, sin embargo, esto es precisamente lo que el nuevo modo de producción hace posible: un retorno a la industria hogareña sobre una nueva base electrónica y con un nuevo énfasis en el hogar como centro de la sociedad.
Sin embargo, había razones igualmente poderosas, si no más, hace trescientos años, para creer que la gente nunca saldría del hogar y del campo para trabajar en fábricas. Después de todo, habían trabajado en su casa y en la tierra vecina durante diez mil años, no sólo trescientos. Toda la estructura de la vida familiar, el proceso de educación de los niños y formación de la personalidad, el sistema entero de propiedad y poder, la cultura, la lucha cotidiana por la existencia... todo ello se hallaba ligado al hogar y a la tierra por un millar de invisibles cadenas. Pero esas cadenas no tardaron en saltar en pedazos tan pronto como apareció un nuevo sistema de producción.
Eso mismo está volviendo a suceder hoy, y todo un grupo de fuerzas sociales y económicas están convergiendo para cambiar el lugar del trabajo.
En primer lugar, el cambio de una fabricación de segunda ola a una nueva y más avanzada fabricación de tercera ola reduce, como hemos visto, el número de operarios que realmente tienen que manipular mercancías físicas. Esto significa que aun en el sector de fabricación se está realizando una cantidad cada vez mayor de trabajo que —supuesta la adecuada configuración de las telecomunicaciones y otro material— podría ser realizado en cualquier parte, incluyendo la propia sala de estar.
Cuando la Western Electric pasó de producir material interruptor electromecánico para la compañía de teléfonos a fabricar equipo interruptor electrónico, la fuerza de trabajo de sus avanzadas instalaciones en el Norte de Illinois quedó transformada. Antes del cambio, los obreros de producción superaban a los empleados y técnicos en la proporción de tres a uno. Cuando Toffler publicó la “La Tercera Ola” era de uno a uno.
Esto significa que la mitad de los dos mil trabajadores manipulan ahora información en vez de cosas, y gran parte de su trabajo puede efectuarse en casa".
Toffler piensa que, supuesto un equipo semejante, "¿quién podría ser el primero en realizar la transición de un trabajo centralizado al “hogar electrónico”? Si bien sería un error subestimar la necesidad de contacto directo cara a cara en la actividad laboral, y toda la comunicación subliminal y no verbal que acompaña a ese contacto, también es cierto que algunas tareas no requieren mucho contacto exterior... o lo necesitan sólo intermitentemente.
Así, la mayoría de los trabajadores de oficina “de baja abstracción” realizan tareas —anotar datos, teclear, recuperar, totalizar columnas de cifras, preparar facturas y otras semejantes— que requieren pocas, si es que requieren alguna, transacciones directas cara a cara. Quizá pudieran ser desplazadas muy fácilmente al entorno Wireless. Muchos de los trabajadores “de abstracción ultraelevada” — investigadores, por ejemplo, y economistas, formuladores de estrategias, diseñadores organizativos— requieren, a la vez contactos intensos con colegas y momentos de soledad. Hay ocasiones en que incluso los negociadores necesitan apartarse para hacer su “trabajo de casa”.
La que más inmediatamente se nos aparece es la descompensación que se da entre transporte y telecomunicación.
La mayor parte de las naciones de alta tecnología están experimentando ahora una crisis del transporte, con sistemas de transpone colectivo tensados ya hasta el punto de ruptura, carreteras y autopistas atestadas, escasos lugares de estacionamiento, la contaminación convertida en grave problema, huelgas y averías casi habituales, y los costos por las nubes.
Los crecientes costes de los desplazamientos diarios a los lugares de trabajo son soportados por los trabajadores individuales. Pero, naturalmente, son repercutidos al empresario en forma de costes salariales más elevados, y al consumidor, en forma de precios más altos.
Jack Nilles (como veremos en otros post, es el creador del Teletrabajo) y un equipo patrocinado por la National Science Foundation han calculado el ahorro en dólares y energía que se derivaría del desplazamiento de puestos de trabajo administrativos fuera de oficinas situadas en el centro de la ciudad. En vez de partir del supuesto de que los puestos de trabajo fuesen a las casas de los empleados, el grupo Nilles utilizó lo que se podría denominar modelo de casa
a mitad de distancia, suponiendo sólo que los puestos de trabajo se dispersarían en centros de trabajo de barrio más próximos a las casas de los empleados.
Las implicaciones de los resultados obtenidos son sorprendentes. Estudiando a 2.048 empleados de Compañías de Seguros de Los Angeles, el grupo Nilles descubrió que cada persona recorría, por término medio, 21,4 millas diarias para ir y volver del trabajo (frente a un promedio nacional de 18,8 millas para trabajadores urbanos en los Estados Unidos). El recorrido era más largo cuanto más elevada era la categoría laboral de la persona, siendo el promedio entre los altos ejecutivos de 33,2 millas. En conjunto, estos trabajadores recorrían 12,4 millones de millas al año, invirtiendo en ello casi las horas que entran en medio siglo. A los precios de 1974, esto costaba 22 centavos por milla, con un total de 2.730.000 dólares, importe soportado indirectamente por la Compañía y sus cuentes. De hecho, Nilles descubrió que la Compañía estaba pagando a sus trabajadores de la ciudad 520 dólares más al año que el tipo habitual en los emplazamientos dispersos... en realidad, “una subvención por gastos de transporte”. Estaba proporcionando también plazas de estacionamiento y otros costosos servicios que hacía necesarios el emplazamiento centralizado. Si imponemos ahora que una secretaria ganaba en el distrito diez mil dólares al año, la eliminación de este coste de traslado cotidiano habría permitido a la Compañía contratar casi trescientos empleados más o, alternativamente, aumentar de manera sustancial los beneficios.
A medida que los precios de la gasolina y los costes de la energía en general vayan aumentando en las décadas próximas, disminuirá el coste en dólares y en energía de poner en funcionamiento procesadores en el hogar, incrementando más aún la ventaja relativa de desplazar por lo menos parte de la producción fuera de los grandes talleres centrales que dominaron la Era de la segunda ola.
1. Los satélites reducen el coste de la transmisión a larga distancia, aproximándolo de tal modo a la cifra cero por señal, que los ingenieros hablan ya de comunicaciones “independientes de la distancia”. El poder del computador se ha multiplicado exponencialmente. No es novedad que con el crecimiento del tendido de fibra, antenas Wireless y con el desarrollo cada vez más acelerado de la nanotecnología, es evidente que se avecinan todavía mayores reducciones de costos... por unidad de memoria, por paso de procesado y por señal transmitida.
Todas estas crecientes presiones en ese sentido se irán intensificando a medida que intermitentes escaseces de gasolina, largas colas ante los surtidores y, quizá, racionamiento de carburantes interrumpan o retrasen el desplazamiento normal a los puestos de trabajo, aumentando más aún su coste, tanto en términos sociales como económicos.
A esto podemos añadir más presiones aún apuntadas en la misma dirección. Empleados y funcionarios descubrirán que desplazar el trabajo al hogar —o a centros de trabajo locales o de distrito como medida intermedia— puede reducir en gran medida las enormes cantidades gastadas ahora en inmuebles. Cuanto más pequeñas sean las oficinas centrales y las instalaciones fabriles, menor será la inversión en inmuebles, y menores los costos de calefacción, refrigeración, iluminación, vigilancia y mantenimiento de los mismos. A medida que suban los terrenos comerciales e industriales, y los impuestos que pesan sobre ellos, la esperanza de reducir y/o externalizar esos costes favorecerá el arriendo del trabajo.
La transferencia de trabajo y la reducción de los desplazamientos del personal reducirá también la contaminación y, por consiguiente, los gastos destinados a combatirla. Cuanto más éxito tienen los ecologistas en sus intentos de obligar a las Compañías a pagar por la contaminación que producen, más incentivos habrá para pasar a realizar actividades de baja contaminación, y, por tanto, de talleres grandes y centralizados a lugares de trabajo más pequeños o, mejor aún, situados en el propio hogar.
Además, al luchar contra los efectos destructivos del automóvil y oponerse a la construcción de carreteras y autopistas, o lograr que se prohíba la circulación de coches en determinados distritos, los ecologistas y grupos de ciudadanos dedicados a la conservación de la Naturaleza favorecen inconscientemente el desplazamiento del trabajo. El efecto final de sus esfuerzos es aumentar el ya elevado coste y molestias personales del transporte, frente al bajo coste y a la comodidad de la comunicación.
Cuando los ecologistas descubran las disparidades ecológicas existentes entre estas dos alternativas, y a medida que el desplazamiento del trabajo al hogar empiece a parecer una opción real, lanzarán todo su peso en favor de este Importante movimiento descentralizador y nos ayudarán a entrar en la civilización de la tercera ola.
Factores sociales apoyan también el movimiento hacia el Trabajo Wireless. Cuando más corta se hace la jornada laboral, tanto más largo es, en relación con el tiempo destinado a transporte. El empleado que detesta invertir una hora en ir y volver de su ocupación para pasarse ocho horas trabajando puede muy bien negarse a invertir ese mismo tiempo en transporte si se reducen las horas & trabajo. Cuanto mayor es la relación entre tiempo de transporte y tiempo de trabajo, más irracional, frustrador y absurdo resulta el proceso de ir y venir de un lado a otro. A medida que aumenta la resistencia a los largos viajes para acudir al trabajo, los empresarios tendrán indirectamente que aumentar la prima pagada a los empleados en los grandes y centralizados lugares de trabajo, frente a los que están dispuestos a recibir un salario menor por tiempo de viaje, molestias y costes menores.
Una vez más, habrá mayor incentivo para desplazar el trabajo. ; Finalmente, profundos cambios de valores se están moviendo en la misma dirección. Aparte el desarrollo del privatismo y del nuevo atractivo que ofrecen la ciudad pequeña y la vida rural, estamos presenciando un cambio fundamental de actitud hacia la unidad familiar. La familia nuclear, la clásica y socialmente aprobada forma familiar a todo lo largo del período de la segunda ola, se halla, evidentemente, en crisis.

Toffler expresa que si el hogar electrónico se extendiese, "se producirían en la sociedad toda una serie de importantes consecuencias.
• Impacto en la comunidad: Si el trabajo en el hogar llegara a afectar a una fracción apreciable de la población, ello podría significar una mayor estabilidad de la comunidad, objetivo que ahora parece inalcanzable en muchas regiones. Si los empleados pueden realizar en su casa algunas o todas sus tareas laborales, no tendrán que trasladarse cada vez que cambian de empleo, como muchos se ven obligados a hacer hoy. Les bastará conectar con un computador diferente.
Esto implica menos movilidad forzada, menos tensión sobre el individuo, relaciones humanas menos transitorias y mayor participación en la vida de la comunidad. Actualmente, cuando una familia se traslada a una comunidad, sospechando que deberá trasladarse de nuevo al cabo de uno o dos años, sus miembros se muestran muy reacios a integrarse en organizaciones de barrio, a hacer amistades, a intervenir en política local y a comprometerse con la vida de la comunidad en general.
El hogar electrónico podría ayudar a restaurar el sentido de pertenencia a la comunidad y provocar un renacimiento entre organizaciones voluntarias como iglesias, grupos de mujeres, clubs, organizaciones deportivas y juveniles. El hogar electrónico podría significar más de lo que los sociólogos, con su afición a la jerga alemana, llaman gemeinschaft.
* Impacto ecológico: El desplazamiento del trabajo, o de cualquier parte de él, al hogar, no sólo podría reducir las necesidades de energía, como se ha sugerido antes, sino que podría también conducir a la descentralización de la energía. En vez de requerir cantidades de energía altamente concentradas en unos cuantos edificios de oficinas o complejos industriales, y de requerir, por tanto, una generación de energía altamente centralizada, el sistema del hogar electrónico dispersaría la demanda de energía y permitiría así utilizar tecnologías energéticas alternativas, solar, cólica u otras. Unidades generadoras de energía en pequeña escala instaladas en cada hogar podrían sustituir al menos parte de la energía centralizada ahora necesaria. Esto implica también un descenso de contaminación, y ello, por dos razones: primera, el cambio a fuentes renovables de energía en pequeña escala elimina la necesidad de combustibles altamente contaminantes, y, segunda, significa emisiones más pequeñas de contaminantes altamente concentrados que sobrecargan el medio ambiente en unos cuantos lugares Críticos.
* Impacto económico: En un sistema así se produciría un efecto de retracción en algunas industrias, pero otras proliferarían o crecerían. Evidentemente, florecerían las industrias electrónicas, de computadores y comunicaciones. Por el contrario, las compañías petrolíferas, la industria del automóvil y las agencias inmobiliarias experimentarían consecuencias negativas. Surgiría todo un nuevo grupo de establecimientos de computadores y servicios de información; por el Contrario, el servicio postal se reduciría. Los fabricantes de papel verían disminuir sus beneficios, y aumentarían los de las industrias de servicios.
A un nivel más profundo, si los individuos llegasen a poseer sus propias terminales y equipos electrónicos, comprados quizás a crédito, se convertirían en realidad en empresarios independientes, más que en empleados clásicos, dando lugar, en cierto modo, a una mayor propiedad de los “medios de producción” por parte del obrero. Podríamos ver también grupos de trabajadores a domicilio organizarse en pequeñas compañías para contratar sus servicios, incluso unirse en cooperativas que poseyeran conjuntamente las máquinas. Se hacen posibles toda clase de nuevas relaciones y formas organizativas.
* Impacto psicológico: La imagen de un mundo laboral que va dependiendo cada vez más de símbolos abstractos evoca un entorno laboral cerebral que nos es extraño y, a cierto nivel, más impersonal que en la actualidad. Pero a un nivel distinto, el trabajo en el hogar sugiere una intensificación de las relaciones físicas y emocionales tanto en el propio hogar como en el barrio. Más que un mundo de relaciones humanas vicariantes, con una pantalla eléctrica interpuesta entre el individuo y el resto de la Humanidad, como se imagina en muchos relatos de ciencia-ficción, cabe postular un mundo dividido en dos grupos de relaciones humanas —uno real; el otro, vicariante—, con reglas y papeles diferentes en cada uno.
Sin duda experimentaremos con muchas variaciones y medidas intermedias. Muchas personas trabajarán una parte de la jornada en su casa, y también fuera de ella. A buen seguro, proliferarán centros de trabajo dispersos (Teletrabajos). Algunas personas trabajarán en su casa durante meses o años, cambiarán a un empleo exterior y volverán, quizás, a cambiar después. Habrán de modificarse las pautas de jefatura y dirección. Surgirán, indudablemente, pequeñas empresas, que contratarán de otras mayores la realización de tareas administrativas y asumirán responsabilidades especializadas para organizar, adiestrar y dirigir equipos de trabajadores a domicilio.
Ciertamente, no todo el mundo puede, o quiere (o querrá) trabajar en casa. Es indudable que nos enfrentamos con un conflicto en torno a escalas de salarios y costes de oportunidad. ¿Qué le sucede a la sociedad cuando una parte creciente de la interacción humana en el trabajo es vicariante, de segundo grado, mientras que se intensifica la interacción cara a cara, emoción a emoción, en el hogar? ¿Y las ciudades? ¿Qué ocurre con las cifras de desempleo? ¿Qué es lo que designamos con las expresiones
“empleo” y “desempleo” en un sistema semejante? Sería ingenuo soslayar esas cuestiones y esos problemas."
Con estos argumentos, qué espera usted para empezar a transformar su empresa tradicional en una Wireless.

La Empresa Wireless

2008-07-13T06:48:00.000-07:00

Don Tapscott en una entrevista, expresa un ejemplo claro de cómo se administra una empresa virtual, o como la llamamos nosotros Wireless. En ella explica cómo se administra la virtualidad de algunas relaciones. Describe el caso de Siebel, que utiliza esta metodología. Tom Siebel expresa que como parte de la empresa cuenta con 8000 empleados, pero trabajan para ellos más de 30.000. Lo que hace Siebel es orquestar una b-web que enlaza consultores, proveedores de tecnología, implementadores, proveedores y vendedores que dirigen los productos a un mercado global, todo montado sobre Internet. En palabras de Siebel “Esta tecnología de comunicación profunda, rica y públicamente disponible hace posible que una nueva arquitectura de negocio desafíe a la empresa de la era industrial, como la base de una estrategia competitiva. Siebel junto a un grupo de colegas estudian centenares de ejemplos de b-web’s".
En las b-webs de más éxito, cada integrante se focaliza en su competencia crítica. Juntos, de industria en industria, las b-webs prueban ser más flexibles, ágiles, innovadoras, de costos más eficientes y más lucrativas que sus competidores tradicionales, integrados verticalmente.
En dicho artículo Tapscott deja en claro que la focalización que puedan hacer las empresas en las competencias críticas, la reducción de los costos de transacción, la innovación más efectiva y en ganar nuevas formas de profundizar las relaciones con los clientes; siempre y cuando realicen innovaciones profundas en su modelo de negocios para alinearse con las b-webs. En esta tarea, la coordinación de los recursos relevantes va a ser un factor clave de éxito. En la era del conocimiento será la interconexión del capital humanos no solo dentro de la empresa sino también interempresas el que se deba gestionar. Estamos hablando de lo que llaman GRHI o Gestión de los recursos humanos interempresarial.
Tapscott en otra entrevista expresa que las empresas deben establecer nuevos modelos de negocio que capten las ventajas desencadenadas por las tecnologías digitales. Históricamente, las empresas se han integrado verticalmente. El outsourcing como una función diferenciada era raro. Una empresa podía subcontratar la gestión de la nómina, pero lo que se consideraba estratégico se gestionaba de forma interna. Hoy en día, se está produciendo un cambio fundamental a la hora de innovar y crear valor. Las grandes empresas reconocen que la innovación comienza a menudo en la periferia. Cada vez más, las empresas tradicionales están recurriendo a modelos de negocio en colaboración, donde los consumidores, empleados, proveedores, socios de negocios e incluso competidores participan en la cocreación de valor ante la ausencia de un control directo de la gestión. ¿Y por qué sucede esto? Por la disminución de los costes de colaborar fruto de las tecnologías digitales.
De alguna forma estamos hablando de sustituir la integración vertical de los proveedores con la empresa para pasar a los empleados mejor información tanto en ideas, comentarios, proveedores o competencia.
Poner una idea en internet dentro de una red formada por empresas 2.0 representa un potenciador para la misma dado que puede ser descompuesta en varias partes y ser desarrolladas por distintas empresas focalizadas en su core bussiness en cualquier parte del mundo.
De esta forma los aportes de cada empresa pueden conformar una idea mucho más rica, robusta y exitosa. De esta forma se genera una comunidad en la que se comparte el conocimiento del negocio que se desarrolla en forma transparente.
En dicho esquema hay lugar tanto para los expertos como para los que quieren llevar a cabo una experiencia nueva y se encuentran atraídos por la idea poniendo la voluntad que deviene de las motivaciones intrínsecas generadas por desarrollar una nueva tarea.
El paradigma es “Enfóquese en lo que sabe hacer bien, en el resto asóciese".
Según expresa Johny Mahecha existen 10 reglas que marcan la importancia del ebussines
1. Obviamente la tecnología es causa y directriz de la estrategia de negocios. Hay que tener en cuenta que si una entidad en la cadena de valor se empieza a hacer electrónica, aquellas que están por arriba y por abajo en la cadena pueden ser sustituidas.
Para esto es importante repensar o rediseñar el modelo de negocios para que sea rentable y sobrevivir en esta nueva era. Para esto es necesario llevar a cabo una renovación estructural.
2. La habilidad para racionalizar la estructura y el control del flujo de la información para tratar el problema del cambio y la innovación. Para esto es necesario cambiar el ecosistema donde se compite.
Es necesario desarrollar el concepto de “Future shock” de Alvin Toffler, es decir una parálisis ante la demanda por el cambio.
3. La Inhabilidad para acabar con el viejo y dominante diseño del negocio, siempre lleva a una falla inevitable en el mismo.
Para esto las empresas viven en estado permanente de transformación y adaptación al ecosistema reinante.
El valor de cualquier negocio está en las necesidades que son satisfechas, no en los productos que son ofrecidos.
La desagregación de la cadena de valor permite separar los medios (productos) de los fines (necesidades del cliente).
Desensamblar la vieja estructura, repensar en las nuevas capacidades e identificar las nuevas formas de creación de valor.
La reagregación de la cadena de valor le permite a los negocios crear una configuración que racionalice toda la cadena de valor.
De esta forma la reagregación le permite a los nuevos participantes competir de manera diferente, siempre pensando que están compitiendo con la misma visión de los líderes establecidos.
Para un nuevo comienzo los pasos son los siguientes
a. La nueva estructura de la industria consiste en desafiar las definiciones tradicionales de valor.
b. El cliente digital quiere definir el valor en términos de la experiencia del cliente.
c. Convertir la creación de valor en utilidades mediante la reingeniería en toda la cadena.
d. Reorganizar el negocio mediante las asociaciones adecuadas.
e. El valor está en la integración creando una nueva base tecno empresa centrada en las necesidades del cliente.
f. Implementar el cambio mediante la creación de una nueva generación de líderes que comprendan cómo crear un futuro digital con diseño y no por accidente.
g. Mahecha expresa que el reto a la definición de valor esta dado por la velocidad en que se proveen servicios, mediante la integración débilmente acoplada a lo largo de la cadena de abastecimiento y ofreciendo servicios únicos a precios razonables.
De esta forma los CEO’s deben crear una nueva proposición de valor de sus empresas mediante el uso de la tecnología.
4. Las nuevas claves son escuchar al cliente, tratando de ser las empresas las “más baratas”, “las más familiares” o “las mejores”.
Las “más baratas” mediante el mejor manejo de inventarios y menores costos de distribución.
Las “más familiar” teniendo una conexión con el cliente de tal forma que ellos sepan con quien está tratando.
“Las Mejores” mediante la reinvención de procesos de servicios y llevar a relaciones con clientes y proveedores más cercanas.
5. La tecnología, además de crear el producto debe ser usada para innovar, entretener e incrementar la experiencia que rodea al mismo, desde la selección y la orden, hasta el envío y el servicio al estilo Amazon.
6. El diseño del negocio del futuro está conformado por modelos de negocios e-business reconfigurables que mejor satisfagan las necesidades del cliente.
Esto se da mediante las B-Webs, es decir la red de relaciones entre negocios, clientes y proveedores para crear un solo organismo de negocios.
La competencia ya no será entre compañías sino entre los B-Webs. Los estrategas de B-Webs ven a las compañías como parte de una familia extendida de negocios que maneja los recursos y beneficios de cada una.
En las B-Webs no hay nada librado al azar, existe un proveedor de contexto que maneja la relación con los clientes y coordina las actividades de creación de valor.
Por otro lado existen reglas y estándares que todos conocen y todos los integrantes comparten la información en profundidad.
Las b-webs están conformadas por cinco tipos de participantes que contribuyen al valor:
Clientes: quien obtiene el valor de la b-web pero que aporta activamente con su opinión.
Proveedores de contexto: dirigen la b-web.
Proveedores de contenido: hacen los productos y servicios.
Proveedores de servicio: proveen servicios habilitadores.
Proveedores de infraestructura: proveen recursos.

Crowdsourcing

2008-07-12T16:39:00.000-07:00

Otro factor que matiza el contexto de la nueva empresa es la capacidad de confiar en la sabiduría de las masas, integrándola a la empresa de tal forma que formen parte del canal de realimentación de la generación de negocios.
El crowdsourcing se utiliza tanto para incorporar conocimiento desde fuera de la empresa ya sea proveniente de especialistas (Caso como el de Innocentive), como de consumidores proactivos que puedan alimentar a la empresa con sus aportes (Caso DirectToDell). Empresas muy enfocadas en los clientes pueden ser atraídas por esta forma de ver los negocios; donde el poder de liderazgo de los clientes más activos genera gran valor.
El fenómeno de Innocentive reúne a las empresas (llamadas seekers) que en forma anónima anuncian problemas científicos a cambio de soluciones de expertos (solvers); recibiendo estos un pago menor a 100.000 dólares. De esta forma los solvers suelen ser individuos particulares, expertos en temas innovadores, de los cuales quizás las empresas no hubieran tenido conocimiento o el foco necesario. Esto deviene en costos en las empresas pagándole a la idea ganadora y no al resto de las propuestas.
Sin dudas uno de los factores claves para que los seekers entiendan la necesidad de los solvers es fundamental que estos últimos sepan expresar con la claridad suficiente la necesidad que se presenta a alguien que esta fuera de su negocio, de su cultura organizacional y de su entorno de trabajo.
Uno de las empresas que utilizó estos servicios fue Colgate-Palmolive que encomendó a este sitio la necesidad de traspasar fluoruro a un tubo de pasta dental sin que se disolviera en la atmosfera. Por ello la empresa pago 25000 dólares al científico que lo resolvió, mucho menos de lo que hubiera gastado en su departamento de I&D.
Otra idea similar es la de IdeaStorm, sitio creado por Dell para que los propios usuarios puedan aportar sus ideas acerca de cómo mejorar sus productos y servicios de la empresa y emitir votos sobre las ideas emitidas al estilo Digg.
BMW tampoco se quedo atrás en términos de crowdsourcing. Este fabricante de coches de gama alta publicó en su página web un conjunto de herramientas que permitía diseñar características telemáticas para ser utilizadas en los próximos modelos de coches. Las respuestas recibidas fueron analizadas por los ingenieros de la compañía y en algunos casos sirvieron para la puesta en marcha de nuevas iniciativas. La empresa llegó incluso ofrecer a 15 de los participantes la posibilidad de trabajar como ingenieros.
También la empresa online Threadless dedicada a la venta de camisetas utiliza el crowdsourcing para generar nuevos diseños que puedan ser populares, para evaluar los diseños propuestos por los usuarios y para vender sus productos a través de la red social utilizando un sistema de marketing basado en afiliados.
Algunas características particulares del Crowdsourcing son:
1) La multitud está dispersa. Para ello, las empresas se encuentran con el reto de ser capaces de aunar el talento disperso alrededor de la tarea definida. Y poner para ello los medios, principalmente de comunicación, necesarios.
2) La multitud se involucra en periodos de atención cortos. Las personas dispuestas a participar en este tipo de actividades, lo hacen principalmente en su tiempo libre lo que impide que puedan dedicar grandes periodos de tiempo. Por ello, es preferible que el contenido principal pueda ser dividido en pequeñas actividades.
3) La multitud está llena de especialistas. Gracias a internet es posible acceder al talento de expertos en casi cualquier tema, por muy especializado que éste sea.
4) La multitud produce principalmente basura. La realización de peticiones abiertas trae consigo la necesidad de filtrar las contribuciones valiosas de aquellas que no lo son. Es decir, el esfuerzo debe centrarse en identificar el talento de entre la multitud que quiere colaborar.
5) La multitud encuentra el mejor material. La tesis es que una multitud de recursos dedicados a una tarea es capaz de entresacar de entre la basura el mejor material. Esto supone una ayuda para las empresas en su tarea de identificar las contribuciones más valiosas.

Open Business

2008-07-12T16:11:00.001-07:00

Un concepto relacionado con las empresas wireless que trabajan en forma colaborativa es el de Open Business (OB). Este término derivado del de Open Source (OS) que tiene sus orígenes en la construcción de software en forma conjunta y que mejora cada vez que más usuarios lo prueban y más desarrolladores colaboran.
Julen Iturbe-Ormaetxe nos cuenta a cerca del Open Business que consiste en:
• La red como organización básica. Distribuida, sin un centro "decisor", impulsando relaciones que reconfiguren el propio modelo de forma constante. Los límites son difusos y pueden modificarse según necesidades. Las decisiones de la periferia son tan relevantes como las de centro.
• El compromiso con la comunidad de referencia, a fin de buscar marcos de relación que no sólo sean beneficiosos para el negocio sino también para la sociedad que lo rodea. La empresa OB coevoluciona con su entorno y es responsable en tanto que se incorpora a causalidades circulares: es causa y efecto a la vez de las condiciones en que opera.
• La disposición a compartir con la comunidad el conocimiento que genere como forma de concretar el punto anterior. Ejerce, por tanto, una transparencia responsable.
• La participación radical de sus protagonistas, cada cual desde sus posibilidades. Las personas contribuyen con su acción y con su conocimiento, sea experto o vivencial. Respeta el derecho a estar callada/o, pero su objetivo es movilizar. Admite la fuerza de la motivación intrínseca , pero no renuncia a crear espacios donde participar resulte gratificante para la persona.
• La aceptación de la web social como plataforma de trabajo, tanto por su potencial facilitador de todo lo anterior como por su potencial, potenciador de las capacidades humanas (caballo de Troya ). La web social reconoce que primero son las personas y, por tanto, supedita la tecnología a sus necesidades.
• La desmembración del negocio en nuevos negocios mediante mitosis y/o meiosis para impulsar un compromiso activo con el aprendizaje y un crecimiento por dispersión. Algo así como un share-alike, una forma de expandir la filosofía OB mediante progresivas subdivisiones que hacen realidad los equipos autogestionados.
• La Wikipedia como modelo de construcción de conocimiento compartido. Cada unidad OB genera su propia Wikipedia, ADN de su identidad y forma concreta de plasmar el modelo.
• Las personas contribuyen bajo un modelo P2P, no hay jerarquías y el intercambio es el medio a través del cual la empresa gana en salud. El intercambio de igual a igual coloca a cada persona en su lugar: eres en tanto intercambias.
• El cliente y el usuario final forman parte de la organización de una empresa OB y son parte activa de la búsqueda de nuevas formas de aportar valor, de satisfacerles. Es básica la participación activa de lead-users en la generación de nuevas ideas.
• La empresa OB persigue el éxito, pero tiene que reinventarlo con cada proyecto porque su definición común circunscrita a unos resultados económicos de una cuenta de explotación es claramente insuficiente. Los proyectos individuales de las personas que colaboran en una empresa OB son tan relevantes como el proyecto común. Hay muchos modelos de éxito conviviendo.
Según Iturbe-Ormaetxe la empresa OB tiene que ofrecer productos o servicios gratis a la comunidad: es su contribución al bien común. Debe analizar el uso de sus recursos y debe generar servicios para quien le proporciona personas. Pueden ser locales, infraestructura, horas de las personas, o cualquier otros recurso excedentario en ciertos momentos. Pero también debe buscar en su propia esencia y descubrir qué oferta de contenidos (información sobre todo) puede aportar a la comunidad para que su trabajo sea visible y genere confianza. Julen cita algunos ejemplos donde puede ser implementado:
• Abrir los contenidos de lo que la empresa ha trabajado en prevención para evitar accidentes en otros lugares que no sean "su fábrica".
• Abrir los contenidos de su trabajo en materia medioambiental para que sean reutilizados por otras organizaciones o personas de su comunidad.
• Abrir el conocimiento básico de producto para que la comunidad conozca mejor lo que "esa empresa que está ahí al lado" desarrolla.
• Abrir los conocimientos sobre productos en desarrollo a la comunidad educativa.

Las ideas originadas en comunidades OS, sus modelos y forma de hacer (que inspiran el propio proyecto Open Business). Eric Von Hippel (y sus colaboradores en el MIT y otros centros) han desarrollado su concepto de "user innovation" a partir del análisis de comunidades de software libre, de comunidades de deportistas (como practicantes de windsurfing u otros), o de las estrategias de corporaciones “tradicionales” como 3M. En una segunda fase, de la idea de "user innovation" llega al concepto (y libro) de "Democratizing innovation" muy próximo al de OB. Otro aporte importante en este ámbito es la de Yochai Benkler y su trabajo sobre “The Wealth of Networks”. Respecto a este ultimo les dejo la reseña realizada por Juan Freire respecto al libro.
Esto se da cuando varias empresas tienen una necesidad en común y conjuntamente desarrollan un producto. Si bien esto puede parecer atentar contra las ventajas competitivas de poseer un activo único, los productos que se desarrollan no serán parte sus core competences.
Algunos ejemplos de esta técnica son el aporte que hace IBM al desarrollo de Linux o la asociación de empresas farmacéuticas que aportan en el descubrimiento del genoma humano. Grandes proyectos que sería muy complejo el desarrollo por parte de una sola empresa.
El modelo OB propone a las empresas a que sean capaces de abrir sus consejos de administración a los usuarios de sus servicios como condición necesaria para liderar el nuevo mercado que se está generando a través de la web 2.0.
Se considera que solo las empresas que utilicen la sabiduría colectiva de los consumidores de sus productos podrán progresar a la velocidad que este nuevo mercado les va a exigir.
Una empresa OB debe tener sensibilidad e inteligencia social suficiente para posicionarse como compañías de código abierto, honradas y transparentes ante los consumidores. Empresas que habiliten mecanismos participativos y deliberativos, y que además hagan caso a sus consumidores.
Empresas “copyleft” que muestren sus métodos de trabajo y producción y que sepan que esconder cosas es perder. Empresas que consideren que sus procedimientos están en una constante fase beta, susceptible de ser mejorada por sus consumidores.
Generar confianza entre los consumidores mediante el mecanismo de la confianza a través del código abierto.
De esta forma el modelo plantea de alguna forma el gobierno de las multitudes, como dice con cierta ironía Iturbe-Ormaetxe , “bienvenidos a la tiranía de los consumidores”.
Los elementos fundamentales de una empresa OB son la Colaboración, el Conocimiento y la Propiedad Intelectual, debe tener obviamente un esquema Abierto, de organización en Redes, usando tecnologías Web 2.0 por un lado como facilitador, y por otro como “constructor”, generando cambios culturales en la empresa.
Una de las ventajas que plantea el modelo OB es el de la flexibilidad. La idea es que posea una especie de menú de opciones donde pueda adaptarse o integrarse en función de las necesidades y oportunidades.
Por un lado las empresas grandes tienen la posibilidad de “desorganizarse” de la estructura tradicional (jerárquica y cerrada) a la estructura en red.
Por otro las empresas pequeñas pueden concebirse como nodos de nuevas redes teniendo la oportunidad de convertirse en un nodo de las nuevas plataformas en que se convierten las empresas grandes.
En cuanto al papel de las personas, las mismas cumplen un rol fundamental como portadoras del conocimiento. El papel de los incentivos cobra otra importancia, dado que está basado en el merito.
Se da posibilidad a nuevas identidades digitales, aquellos tímidos analógicos hoy participan en redes digitales.

De alguna forma el modelo OB se caracteriza por ser algo en construcción y flexible, de modo que debemos pensarlo como un continuo de opciones más que como un modelo bien establecido y totalmente definido en sus componentes.
Tal como se indica en la obra “Wikinomics” de Don Tapscott y Anthony Williams, las empresas se encuentran en un cambio profundo en como llevan a cabo sus negocios, principalmente basándose en nuevos principios de competitividad tales como la apertura, la interacción entre iguales, el compartir y la actuación global.

Modelo de B-Web 5 – Redes Distribuidas

2008-07-12T14:09:00.000-07:00

Las redes distribuidas son la columna vertebral de la economía digital – infraestructura, ancho de banda comunicacional, servicios de entrega, servicios bancarios, etc. Todas esas redes están en proceso de flujo y cambio constante.
Las redes distribuidas funcionan como mediadoras o habilitadoras que facilitan las transacciones digitales o comerciales. Los proveedores y consumidores usan la red para hacer sus transacciones.
Hay dos grandes fuerzas detrás del crecimiento de las redes distribuidas:
• De-regulación: muchos gobiernos han desmantelado monopolios, dejando a las fuerzas del mercado que sean las que creen las nuevas redes que cubran las necesidades de infraestructura.
• El efecto red: mientras más grande la red, mas valor hay en la incorporación de un usuario adicional.
Los ejemplos más evidentes de las Redes Distribuidas en la economía digital son
1) Telecomunicaciones, 2) Servicios Financieros, 3) Distribución y logística, 4) Viajes aéreos y 5) Energía (electricidad)
Los constructores de redes astutos están en el proceso de crear b-webs que:
• Hagan fácil que otras b-webs se incorporen y obtengan beneficios.
• Faciliten aplicaciones de comercio electrónico.
• Provean visibilidad, velocidad y agilidad a las empresas.
• Lleguen a varias categorías de negocios.
• Capturen información del consumidor, para encontrar formas de agregar valor en el futuro
• Inventen aplicaciones digitales originales.
• Operen como “inversión-mediarios” – servicios financieros amplios que maximicen la utilización de fondos existentes y ahorros del consumidor.
• Los factores críticos de éxito en las Redes Distribuidas son:
• Facilitar que otras b-webs las usen como sus proveedoras de infraestructura y comercio.
• Tomar la decisión de enfocarse en nichos o mercados amplios.
• Cuando haya oportunidad de arbitraje, compartir las ganancias con los clientes.
• Aprovechar el efecto de red, maximizando el número de puntos de presencia – más clientes, en más lugares, agrega más valor.
• Dejar de un lado el esquema de activos (donde la empresa es la dueña de la red). Pensar en asociaciones.
• Seguir pensando en nuevas formas de facilitar el intercambio y entrega de productos, servicios e información. Con la expansión de Internet, nacen nuevas oportunidades todos los días.
Se pude consultar el material donde se encuentran todas las B-Webs en El Galeon.

Modelo de B-Web 4 - Alianzas

2008-07-12T13:54:00.000-07:00

Las alianzas no son controladas por jerarquías. Por el contrario, surgen y evolucionan algunas reglas y estándares que gobiernan su funcionamiento. Todos los participantes de la b-web de alianza son proveedores y consumidores de productos y servicios. A su vez, contribuyen al conocimiento existente en la alianza.
La Internet ha potenciado algunas alianzas impresionantes. Ej.: Linux (fuente abierta – open source), MP3, El proyecto Genoma Humano y Desarrollo de software para Palm Pilot
Las b-web de Alianzas pueden capturar valor al:
1) Enlazar relaciones multi-vía entre los asociados, combinando los capitales humano, estructural y de relación, en forma sinergística, para crear y distribuir productos valiosos
(Ej. Alianza Windows-Intel)
2) Explotar los crecientes retornos en valor de mercado derivados del efecto red (Ej. America Online)
3) Comprender el surgimiento intencional – en el cual un grupo de usuarios trabajan juntos hacia un resultado final preestablecido, en lugar de trabajar simultáneamente en vías distintas (Ej. Linux)
4) Explotar un nuevo paradigma de diseño, en el cual: los usuarios son tratados como co-desarrolladores y correctores, se hacen frecuentes actualizaciones y mejoras y se espera que alguien, en algún lugar, lo encuentre útil (Ej. Java o lo que fue Netscape)
5) Promover la formación de una economía de regalos recíprocos – donde los participantes reciben algo, a cambio de la obligación moral de re-pagar el regalo con intereses en el futuro (Ej. MP3)
El valor en este tipo de b-web se puede extraer de varias formas. Se puede cobrar por: 1) participar en eventos, 2) el uso de foros o juegos en línea, 3) servicio técnico, 4) la venta de productos tangibles (ej. reportes), 5) venta del software resultante de la alianza
Las alianzas suelen ser de uno de estos tipos:
• Sociales: chats y foros.
• De discusión: enfocados en un asunto específico.
• De ayuda: donde usuarios intercambian experiencias y consejos.
• Colaboración: en el diseño y desarrollo de productos.
• De producción: explotar un estándar técnico.
• Juegos online o de video.
La Internet es un ambiente fértil para las nuevas alianzas. Estas se pueden formar rápidamente alrededor de la propuesta de valor de la colaboración creativa. La clave es orientar los esfuerzos hacia un objetivo común, que compense la falta de estructura formal.
Los factores críticos de éxito para las b-web de alianzas son:
• Asegurar que todos los participantes obtengan beneficios.
• Definir claramente si será comercial o sin fines de lucro.
• Compartir el liderazgo entre los participantes.
• Conferir relevancia a los participantes, basado en su contribución, no en su posición o cargo.
• Mantener la innovación siempre fluyendo.
• Diseminar la información completamente y a todo lo ancho.
• Usar el reconocimiento público, premios materiales y mayor responsabilidad para premiar contribuciones excepcionales.
• Mantener las reglas flexibles, abiertas y democráticas.
• Asegurar que todos los participantes comprendan los mecanismos de reconocimiento y de premios.
• Diseñar el resultado de la alianza en formato modular, permitiendo a los participantes configurarlo o incluirlo en sus otros proyectos.
• Hallar formas de capturar el efecto red cuando y donde sea posible.
• Hacer grandes esfuerzos para comunicar y fortalecer el objetivo común de la alianza.
El material completo lo puede encontrar en El Galeon.

Modelo de B-Web 3 – Cadena de Valor

2008-07-12T13:47:00.000-07:00

Tapscott indica que las cadenas de valor solían ser dominadas por los proveedores, los consumidores solo podían comprar lo que los proveedores querían producir. Los integradores de la Cadena de Valor ahora elaborar aquellos productos que el cliente desea – en forma personalizada y con mejor servicio.
Las formas mediante las cuales estas b-webs crean valor son:
• Identifican y definen necesidades específicas del consumidor.
• Diseñan productos y servicios que proveen soluciones.
• Haciendo la entrega de dichos productos y servicios.
Los integradores de la cadena de valor usualmente se centran en aquellas actividades dentro de la cadena que agregan más valor que las demás (usualmente las áreas de diseño y manejo de las relaciones).
Hay cuatro preguntas claves que un creador de una b-web de cadena de valor debe contestar para crear apalancamiento:
1) ¿Cuál es la esencia de la propuesta de valor que se le ofrece al usuario final? Generalmente, el punto en el que hay mayor diferenciación entre participantes, es la mejor parte de la cadena.
2) ¿Cuál contribución asume el liderazgo, al añadir más a la propuesta de valor? Si asegura que su negocio sea el líder, podrá maximizar la cantidad de capital digital que posee, haciendo uso del capital estructural de los otros.
3) ¿Cómo se puede diseñar una b-web en forma de red de logística – todo enfocado al usuario final? Las b-webs inteligentes se integran con el cliente, permitiéndole efectivamente crear su propio valor al ordenar productos y servicios personalizados.
4) ¿Cómo se puede trabajar con los proveedores para desarrollar asociaciones win-win, a la vez que se mejora la calidad y eficiencia? Al enlazar todos los proveedores mediante un sistema de información común, todo queda mejor alineado. Esto permite, en el futuro, prestar mejores oportunidades al cliente. Compartir el conocimiento entre los asociados incrementa el capital estructural.
Las b-webs de cadena de valor son creadoras de riqueza – no solo identifican y definen las necesidades, sino que diseñan las soluciones a las mismas. La b-web también administra la secuencia de pasos mediante la cual la materia prima se convierte en bienes terminados y servicios, a lo largo de los cuales se agrega valor cuando los participantes responden a las demandas únicas de cada consumidor.
Los factores críticos de éxito para construir una b-web de integración de cadena de valor son:
• Enfocarse en proveer soluciones personalizadas mejoradas por servicios – lo que hace a un producto verdaderamente efectivo.
• Conocer y responder a las necesidades del cliente, mejor que los demás. Para ello, hay que estar conectado electrónicamente con ellos.
• Mantener el enfoque. Poner toda la atención solamente en aquellas actividades que realmente agregan valor, y dejar lo demás a la red de asociados.
• Desarrollar la habilidad de construir y administrar relaciones de negocios. Estar preparado a invertir energía y dinero en construir relaciones fuertes.
• Compartir, no reservar el conocimiento. Hacer posible a cada asociado operar en forma eficiente y rentable, maximiza la confianza que ellos tienen en usted.
• Estar listo para acoger la nueva generación de arquitecturas de aplicaciones Web.
• Pensar en redes de logística para el cliente. Todo lo que hace un integrador de cadena de valor debe ir orientado hacia mejorar la experiencia del cliente.
Ya decidiste que posicionamiento tendra tu empresa en la Web?
Podes encontar el material completo en El Galeon.

Modelo de B-Web 2 - Agregadores

2008-07-12T06:20:00.000-07:00

Otra de las B-Webs exitentes, las Agregaciones (aggregations) son intermediarios en línea. Organizan y coordinan la selección, precios y entrega de bienes, servicios e información. Las agregaciones generan ingresos al capturar o retener una parte del valor agregado que añaden al mercado.
Las b-web de Agregación ofrecen a sus clientes una combinación personalizada y optimizada de los siguientes elementos:
1) Selección: Internet le da el poder al consumidor de investigar por sí mismo. Los Agregadores, para prestar un mejor servicio, cruzan las barreras tradicionales de producto, industria y geografía para organizar la información según las necesidades del usuario.
2) Organización: Los Agregadores físicos (como los supermercados) organizan los productos en forma lógica y conveniente. Los agregadores digitales hacen cosas similares al proveer hiper-links a productos o al hacer seguimiento de las preferencias del usuario para hacer recomendaciones a la medida.
3) Precio: Además de ofrecer mejores precios, gracias a los menores costos de transacción, los Agregadores en línea pueden hacer cosas innovadoras como ofrecer mejores precios a clientes leales, combinar productos y servicios en paquetes, o desarrollar sistemas de publicidad de tipo pago-por-resultados.
4) Conveniencia: Además de permitir hacer negocios donde quiera y cuando quiera, pueden prestar servicios tales como recordarle comprar cuando tiene el inventario bajo.
5) Matching: Históricamente, los agregadores solo se beneficiaban cuando el cliente compraba productos que tuvieran en inventario. Los b-web tienen la capacidad de estructurar otros tipos de transacciones, incluyendo la posibilidad de generar ingresos de cualquier participante en la transacción.
6) Fulfillment (ejecución de órdenes o pedidos): Los agregadores observan todo el proceso de fulfillment. Eso les permite beneficiarse de compras en cantidades, predecir la demanda futura y asignar prioridades en el proceso.
Los factores críticos de éxito para una b-web de agregación son:
• Personalización: Permitir al cliente diseñar una forma de hacer negocios que se adapte a sus preferencias y comportamiento.
• Usar información sobre productos para crear eficiencias de costos y mejorar la atención al cliente. Cada cliente debe ser tratado como un proveedor de información.
• Incrementar las opciones de control. El contenido digital debe estar adaptado al comportamiento de compras de cada usuario.
• Construir comunidades de usuarios. Permite a los usuarios ayudarse entre sí, creando así una alta lealtad.
• Enfocarse intensivamente en el proceso de fulfillment.
• Asegurarse que el proceso de envío sea al menos de la misma calidad que la experiencia en línea.
• Encontrar formas efectivas de involucrar activamente a los consumidores. Ofrecer servicios que le simplifiquen la vida, como por ejemplo sugerir productos que otros clientes con perfil similar hayan adquirido.
• Dar poder al consumidor. Darle herramientas digitales sofisticadas y útiles, que previamente solo estuvieran al alcance de especialistas.
• Estar pendiente de ineficiencias de costo que existan en el mundo físico que puedan ser reemplazadas por equivalentes digitales eficientes.
Si bien empresas como MercadoLibre, Amazon han adquirido caracteristicas descriptas aqui, se les ocurren ejemplos que sean Agregadores puros como se mencionan aqui?. Podrian ser Disco Virtual, Le Shop que es puramente digital, Coto Virtual, etc.
Podes encontrar el material original en El Galeon.

Modelo de B-Web 1 - Agoras

2008-07-12T05:45:00.000-07:00

Tapscott describe los distintos modelos de B-Webs existentes, los cuales iremos viendo en distintos post.
Particularmente una Agora la describe como un mercado abierto donde compradores y vendedores se reúnen para descubrir colectivamente el precio de mercado de cualquier bien o servicio. La Internet hace factible mercados eficientes con precios dinámicos para cualquier cosa.
Cada Agora utiliza uno o más de los siguientes mecanismos para descubrir los precios:
1) Negociación 1 a 1 entre compradores y vendedores. Funciona bien para bienes únicos y negociaciones comerciales. Ej: Monster.com.
2) Subastas del lado del vendedor. Es el vendedor quien fija la oferta mínima, el tiempo y el precio de reserva. Ej.: eBay.
3) Subastas del lado del comprador. Cada comprador potencial entrega una oferta sellada. Ej.: FreeMarkets.
4) Bolsas (exchanges), como las de valores o materia prima (commodities), en las cuales varias subastas ocurren simultáneamente utilizando mecanismos de oferta y demanda.
Ej.: Nasdaq, Optimark.
Se puede argumentar que las Bolsas bien disciplinadas y robustas son la forma más sofisticada y poderosa de fijar precios. Sin embargo, el modelo de subasta utilizado por eBay ha captado muchísima atención y dinero.
En la b-web de eBay, el comprador y vendedor hacen todo el trabajo, incurren en gastos y corren con todo el riesgo. Mientras tanto, eBay: no tiene inventario, no gasta mercadeando los productos, no gasta en distribución, no es responsable por lo allí vendido, no tiene que crear contenido, su costo de crecimiento marginal es cero, y cobra por transacción, por adelantado (eliminando el riesgo de cobranza).
En resumen, eBay usa su modelo de negocios para crear capital digital a partir de su capital estructural y de relaciones, que no se puede replicar fuera de Internet.
Las oportunidades para una Agora digital existen siempre que:
• Haya un mercado que funcione ineficientemente.
• Exista frustración por el mecanismo de fijación de precios.
• Se cree un nuevo mercado de alto perfil para bienes y servicios basado en Internet.
• Se abran nuevos mercados como consecuencia de intervenciones regulatorias.
Los factores críticos de éxito para una b-web Agora son:
• Desarrollar una forma de mejorar el proceso de fijación del precio, utilizando las características únicas de Internet
• Construir una masa crítica rápidamente, ya que la liquidez genera valor mediante un efecto de red.
• Continuar desarrollando y mejorando la b-web según la preferencia de sus usuarios.
• Crear reglas que hagan el proceso justo para todos.
• Crear trazas de auditoría para todos los participantes. Debe poder revisar la historia y los perfiles de los participantes, de manera de poder hacer cumplir las reglas.
• Permitir la participación de agentes e intermediarios – estos pueden crear interesantes oportunidades en el futuro.
• Poner mucha atención a los factores que impactan en la credibilidad – confianza, privacidad, asuntos legales, etc.
Sin dudas estas Agoras han aportado gran valor a la comercialización de bienes y servicios que estan alli a un click, donde se puede ver las distintas ofertas, compararlas y generando un mercado más eficiente.