Un Nuevo Contrato Social con el Trabajo

Jorge Nascimento Rodriguez en su artículo “El triunfo del modelo Hollywood según el futurista del trabajo” expresa que en el trabajador, al que nosotros llamamos Wireless, también existe un cambio psicológico en el contrato que forma con la empresa. Algunas características a destacar son
• Cambio radical de actitud frente a la seguridad del empleo - ya no se exige contrato sin plazo como contrapartida del empeño personal.
• Apertura al cambio del lugar de empleo - la nueva generación cree que los cambios de empleo forman parte de la evolución en la carrera.
• Responsabilidad personal por la propia carrera - no dejar ésto en manos del empleador, no exigir de éste la gestión del asunto.
• Encarar el trabajo como una posibilidad de desarrollo de habilidades y satisfacción personal; cada vez más como un "hobby" y no como el "aburrimiento" de un empleo para recibir un sueldo.
• Trabajar con quienes se gusta de trabajar, como si se tratase de una comunidad y no buscar empleo en función de una marca, de un logotipo o de un patrón con imagen pública.
• Dejar afuera la idea de reforma - construir la 2ª o 3ª carrera. Su "hobby" puede ser una oportunidad de una nueva carrera.
De esta forma las nuevas generaciones tenemos un tipo distinto de relación para con el trabajo, donde la actitud y el acto de trabajar se produce como consecuencia de "movilidades" intrinsecas, donde es posible elegir en que y con quien trabajar, ademas de cuando, en donde hacerlo.
Aquí quizas el espiritu wireless se asemeja al expresado por Fernando Flores en "El espiritu emprendedor y la vida wired: El trabajo en el ocaso de las carreras".

Aspectos importantes para la selección de trabajadores wireless

Como es de imaginar, a la hora de la selección del manager y de la gente que trabajará en este tipo de equipos se debe tener en cuenta algunas caracteristicas algo distinta a las tradicionales. Stevie Petterson y Velda Stohr describen las habilidades necesarias para equipos virtuales y que nosotros acondicionamos un poco al entorno colaborativo.
• Poseer habilidades de comunicación escrita para desenvolverse cómodamente en ambientes virtuales y colaborativos. Debe tener experiencia o mínimamente comprender la importancia de herramientas electrónicas tales como e-mail, blogs, wikis, redes sociales, Sistemas de videoconferencias tanto de escritorio como no, Teleconferencia, etc.
• Habilidades de integración para formar un equipo rápidamente y en forma efectiva llevar adelante relaciones dentro de la red social y del equipo Wireless.
• Entrando en comunicación a través de la presentación de uno mismo y mostrando interés en comunicarse con los demás, haciendo preguntas que ayuden a organizar el equipo.
• Que pueda determinar rápidamente cual es el estilo de trabajo del equipo y pueda adaptarse a esa forma de llevar las cosas.
• Que sea consistente de qué cosas son buenas para mejorar las relaciones interpersonales y pueda conducir situaciones que hagan mejorar la experiencia de trabajar de esta forma.
• Llevar a cabo presentaciones formales a través de videoconferencias.
• Capacidad para identificar cuándo es necesario ver a la gente cara a cara, cuando es conveniente enviar un correo o manejar situaciones vía telefónica.
• Es claro que debe tener las habilidades habituales para trabajar en un equipo tradicional, es decir saber manejar las diferencias, participar efectivamente en la resolución de conflictos, cooperando con los demás, y fijándose objetivos.
• Es importante en un entorno Wireless tener capacidad para liderarse a sí mismo, Establecer prioridades personales y profesionales al igual que objetivos, priorizando el trabajo pero estableciendo limites y creando y ejecutando oportunidades para el aprendizaje y el crecimiento individual.
Especialmente el Wireless Manager, además de las habilidades señaladas debe ser bueno:
• Planificando y organizando el trabajo individual que formará la calendarización de compromisos del equipo.
• Utilizando metodologías de reporte de soluciones y problemas.
• Monitoreando y controlando costos.
• Tomando medidas para encarrilar desviaciones.
• Documentar y difundir los distintos aprendizajes.
• Poseer Habilidades para comunicarse a través de las culturas. Ser consciente y tener la sensibilidad necesaria para manejar las diferencias culturales entre los miembros del equipo. Además es importante comprender como las perspectivas culturales influyen en el trabajo y en la colaboración.
El Wireless Manager debe ser capaz de ajustar el enfoque de la comunicación cuando se da esas diferencias, y saber manejar estas situaciones en el momento oportuno.

Equipos Wireless

Usualmente encontramos el término Equipos Virtuales haciendo referencia a equipos de trabajo temporales, con diversidad cultural, dispersos geográficamente que se comunican en forma electrónica (Jarvenpaa and Leidner 1999).
Nosotros en cambio lo llamaremos Equipos Wireless, que son aquellos que con la evolución de las redes sociales, de la colaboración, y por supuesto de las TICs puedan dar curso a una forma eficiente y dinámicas de llevar a cabo trabajos concretos (no virtuales) por más que sus miembros no se encuentren en un mismo espacio físico (piso, edificio, ciudad, país).
Algunos de los beneficios de los equipos wireless es que facilitan el compartir información y conocimientos sin el costo de tener que viajar. Según el Departamento del Trabajo del Gobierno de los Estados Unidos de Norte America entre 13 y 19 millones de personas trabajan actualmente desde lugares alejados de su oficina.
El crecimiento de este tipo de equipos abre el camino a que surjan organizaciones cada vez más pequeñas, modulares, enfocadas en su “core bussines” que, sin embargo conectada a través de la redes de contactos con otras empresas, puedan acceder a mercados financieros, tecnología y bancos de información, ganando beneficios tales como el acceso a economías de escala, que pueden tener grandes organizaciones. También, por un lado, obtienen mayor agilidad respecto a los cambios en el ambiente, reducen costos y logran mayor foco en sus especialidades claves.
Veamos qué tipos de Equipos Wireless podemos encontrar:
• Equipos Wireless Globales. Son equipos donde el manager y los integrantes se encuentran dispersos por el globo.
• Equipos Wireless Localizados. Son aquellos equipos donde se interactúa en espacios más cercanos geográficamente, tales como ciudades, áreas metropolitanas, regiones, etc.
Un ejemplo de esta práctica se puede ver en el gerente general de Toshiba Argentina, Pablo Tiziano, el cual dirige la empresa desde su oficina situada en su casa, especialmente ambientada para ello, yendo a la compañía dos veces por semana para tener reuniones con los distintos stackeholders (por ejemplo sus canales de distribución) y un día dedicado a tener conference con los cuarteles centrales de la empresa.
• Equipos Wireless Hiper-Localizado . Estamos hablando de equipos que se encuentran en proximidades tales como comunidades o redes sociales más próximas. Para el reclutamiento de los mismos pueden ser de utilidad las herramientas georeferenciales (por ejemplo Google Maps) que permiten la localización de los distintos perfiles necesarios para un proyecto, generándose de esta forma una paradoja de la globalización y la deslocalización.
Con la formación de este tipo de equipos, es posible llevar a cabo una fuerte descentralización de las empresas, llevándolas a formar redes de negocios a las que, como hemos visto, se las da en llamar B-Webs.

En todos los casos es posible la utilización de telecentros donde puedan llevar a cabo reuniones tanto virtuales con los equipos globales o localizados, como de contacto cara a cara entre los equipos hiper-localizados.
David Gould ha estudiado alrededor de 100 personas que trabajan deslocalizadamente, llevando a cabo tareas tan disimiles como planear una conferencia, editar un libro, desarrollar software y hasta llevar a cabo el start up de una compañía. La mayoría de los equipos fueron formados para un determinado proyecto para luego desarmarse.
De dicho estudio Gould observó las siguientes características:
• Capacidad de Logro. Según las observaciones, de los trabajos que llevaban a cabo cada grupo virtual, en cuanto a los cumplimientos de objetivos, fueron logrados por la necesidad de obtener dichos logros de parte de cada integrante del equipo.
• Confianza en la gente. Para poder conformar el equipo virtual, el manager debe confiar en la gente aunque no logre ver como hacen las cosas. Estudios han demostrado en todas las culturas la existencia de tres factores que la constituyen
o Generar competencia basada en la performance.
Reputación lograda por la performance y los resultados.
Seguimiento y Obtención de los recursos necesarios.
o Actuar con Integridad (alineación de acciones y valores establecidos)
Mantener una comunicación coherente y balanceada.
o Mostrar preocupación por el bienestar de los demás.
Preocupación por que los integrantes crezcan tanto dentro como fuera de la organización.
Es importante que los miembros de los Equipos Wireless se enfoquen en obtener resultados visibles, tangibles y medibles. Deben ejerce auto-liderazgo y liderazgo hacia los demás con su propio ejemplo y además puedan coordinarse y colaborar con otros miembros del equipo de áreas operativas completamente diferentes.
Los Equipos Wireless forman y comparten conocimientos sobre la base de lo aportado por cada miembro, no por aportes centralizados. La estrategia basada en el conocimiento no debe estar centrada en coleccionar y diseminar información, sino más bien en crear mecanismos para que profesionales aportes sus conocimientos y puedan distribuirlos a otros profesionales.
El objetivo es poder transformar el conocimiento individual de cada participante en el conocimiento de la organización. Esto requiere generar ambientes donde el individuo se sienta cómodo y tenga incentivos para compartir lo que sabe.
Para poder tener conversaciones productivas es importante, tal como hemos dicho antes, crear para el grupo una especie de área de conocimiento común.
Los contextos donde son desarrolladas las conversaciones pueden ser motivados por oradores invitados, cursos de formación, solicitudes de entradas a determinados proyectos, o eventos especiales. De la misma forma los manager pueden desafiar a los miembros a profundizar en alguna perspectiva o focalizar la discusión en torno a algún tema de interés para el proyecto.
Un análisis llevado a cabo por Lisa Kimball muestra las diferencias entre un equipo de trabajo tradicional y uno Wireless. Mencionaremos algunas de las características que nos parecieron más acertadas:

Equipo tradicional	Equipo Wireless
Miembros Estables. Los empleados son controlados, tienen responsabilidad sin autoridad.	Miembros Dinámicos. Los empleados tienen Autonomía, autoridad y responsabilidad.
Todos los integrantes del equipo trabajan para la organización.	Los equipos pueden estar formados por personas de fuera de la organización (Clientes, colaboradores, proveedores)
Miembros del equipo están dedicados 100% a las actividades del equipo.	Miembros pueden participar en varios proyectos de distintas organizaciones.
Miembros están localizados en el mismo espacio físico.	No existe un espacio físico en común.
Los equipos tienen una estructura definida desde el inicio hasta el fin.	El equipo se reformula todo el tiempo.
Los equipos reportan a un solo manager. Hay una estructura jerárquica.	Los equipos al estar abocados a distintos proyectos reportan a varias managers. Se utiliza el modelo Hollywood.
Motivaciones extrínsecas	Motivaciones Intrínsecas
Foco puesto en el equipo de trabajo (con practicas de competencia interna)	Foco puesto en la comunidad.
Las medidas de performance son determinadas por supervisores	Continuamente hay una revisión de la comunidad.
Contratación basada en la performance anterior y la serie de competencias actuales.	Contratación basada en la curiosidad, la capacidad de aprender y la pasión. También aquí la contratación estará basada en la reputación obtenida en trabajos anteriores al estilo de reputación de LinkedIn o de Google.
Empleados continuamente están obligados a aprender nuevas cosas y cambiar.	Empleados crean nuevas oportunidades para aprender y ser desafiantes.

Sin dudas, las habilidades y competencias para la dinamización de espacios sociales deben tenerse en cuenta o mínimamente analizarse para ver si aplican (y si no como se reemplazan) y de ser así, cómo deben ser aplicadas en entornos wireless. Estamos hablando de inteligencia emocional, habilidades de expresión oral y transmisión de ideas en el mismo tiempo y lugar, la persuasión, la habilidad para la narración, contar historias con fluidez y la comprensión verbal, la conversación, dialogo, liderazgo y en definitiva lo que estamos tratando aquí, la capacidad para formar equipos se transforma radicalmente.

En nuestra opinión se ven afectadas prácticamente la totalidad de estas habilidades al virtualizar el equipo y la web 2.0 y o las telecomunicaciones tienen el gran desafió de achicar las brechas entre los espacios sociales y las redes sociales.

Algunos motivos por los cuales las empresas fomentan el desarrollo de Equipos Wireless son

· Proyectos o iniciativas que abarcan a toda la organización.

· Alianzas con diferentes organizaciones, mucha de las cuales pueden estar en otras ciudades o países.

· Es una buena práctica en Fusiones o adquisiciones.

· El deseo de mucha gente y de organizaciones gubernamentales para fomentar la telecomunicación.

· La necesidad de innovar y mejorar los productos existentes y desarrollar nuevos.

El Wireless Manager

Las habilidades con las que debe contar un buen líder tradicional tienen que ver con cuestiones tales como establecer con su equipo una buena comunicación y motivación, tener confianza en su poder personal más que en su poder formal, capacidad de logro, buen manejo de las relaciones sociales, orientación al poder, responsabilidad. También debe lograr el éxito mediante su influencia personal, capacidad de delegar, dominio de la inteligencia emocional y demás factores que, a primera vista parecen estar fuertemente ligado con situaciones territoriales, es decir con contactos cara a cara.
La importancia de este contacto cara a cara, también es relevante en los equipos Wireless. Tanto en la fundación del equipo, como en determinados momentos del proyecto, es importante que se lleve a cabo una reunión tradicional, de tal forma que sea un facilitador para incrementar los lazos de confianza y de relación.
Luego, a través de conference call y utilización de herramientas colaborativas se pueden realizar puntos de control del desarrollo de las actividades donde se repasen los hechos destacados.
Es importante que el líder destaque los logros obtenidos y celebre de ser posible en persona con los miembros del equipo.
Si bien la comunicación es uno de los factores que el manager indefectiblemente debe tener, en un equipo virtual esta característica se exacerba aun más, contando con un amplio espectro de estrategias en este sentido.
Don Tapscott menciona que para triunfar e innovar en estos entornos, el Manager debe hacer parte de su léxico y de sus habilidades la colaboración masiva, aprendiendo a acoplarse y crear colaborando con un grupo cambiante de socios autoorganizados. Estas habilidades son hoy en día tan importantes como la elaboración de un presupuesto, la investigación y desarrollo y la planificación.
Además, es importante que el manager pueda dar soporte al Equipo Wireless en las siguientes cuestiones:
• Debe tener la habilidad de gestionar mediante el compromiso, haciendo foco en los resultados, en las planificaciones, tiempos y presupuestos.
Los resultados deben ser recíprocos, es decir que debe dar y recibir resultados.
• Crear el propósito, la misión y los objetivos del equipo, formar una identidad de equipo, crear una atmosfera de confianza.
• En caso de tener un equipo colocalizado y otro Wireless, el Manager debe invertir el 70-80 % de su tiempo con este último equipo.
• Se debe esforzar por obtener la mejora continua y que pueda identificar tempranamente las disfunciones del equipo de tal manera de tomar medidas correctivas.
• Haga sentir al equipo virtual como parte del equipo localizado.
• Se debe proporcionar feedback en tiempo y forma a cada uno de los integrantes del equipo virtual.
• Los reconocimientos, premios, etc deben ser coherentes con todos los miembros del equipo. Es importante que el líder sea explicito, sobre todo con el equipo virtual con expresiones tales como “Buen trabajo”, etc.
• Se debe construir la propia autoestima del equipo de trabajo mostrando respeto por sus opiniones.
• Ayudar al equipo a hacer foco en los problemas y no en las personas.
• Servir como un modelo de comportamiento manteniendo relaciones constructivas, tomando la iniciativa para hacer mejor las cosas; en definitiva, liderar con el ejemplo. Tomándose el tiempo para conocer a cada miembro y, en definitiva tomarse el tiempo de construir un equipo. Debe consolidar la confianza del equipo para con él. Aparentemente irrelevante, conversaciones no relacionadas con el trabajo pero que genera relaciones más eficaces, y en definitiva actuando como un acelerador de confianza.
• Tomarse media hora en forma semanal para juntar a todo el equipo en la cual cada uno pueda expresarse abiertamente.
• Los equipos virtuales han demostrado que tienen mayor productividad y capacidad cuando es mayor el capital social construido. Este se genera mediante una robusta y sucesiva interacción entre los miembros del equipo.
• Apoyo a la creación de algún tipo de espacio compartido de tal forma que se pueda generar la sensación de que hay una infraestructura donde las personas trabajan juntas.
• Lograr que los miembros del equipo disfruten de la experiencia de trabajo Wireless, haciendo que ésta sea gratificante y que ellos pueda disfrutarlo en forma personal.
• Facilitar la coordinación de la tecnología, los procesos de trabajo, y la organización formal. Conseguir la infraestructura de la organización para apoyar el proceso de aprendizaje; apoyando la reflexión y la acción como parte del trabajo legítimo. Esta infraestructura debe estar orientada al tipo de equipo virtual, ya sea éste de tecnología, procesos, workflow, análisis, documentación, memoria corporativa, operaciones, etc.
• Brindar apoyo a las actividades que generan un networking positivo y visible. Debe tener en cuenta que es importante que la red social tenga densidad y que los miembros de los equipos virtuales están bien conectados.
• Conversaciones. Este es el factor más crítico que debe cuidar el manager. Generar conversaciones que contribuyan valor al equipo y a la tarea. El manager puede proveer feed back, pero es mucho mejor si los miembros crean normas que tengan que ver con el estilo de la comunicación, cantidad, frecuencia, claridad, etc.
Charlie Bess , Chief Technologist de EDS, recomienda que el Manager debe ayudar a mantener el foco de los temas tratados, logrando que la información que se obtenga sea la necesaria y evitando distracciones.
• Bess también destaca que se debe hacer que trascienda el conocimiento a través de la organización, compartiendo las mejores prácticas de la forma más amena y eficientemente posible.
• Deben poder mediar adecuadamente en los conflictos entre la empresa y los clientes, los empleados, los accionistas o los proveedores.
• Debe tener en cuenta que las fronteras de la organización son orgánicas - se amplían o se contraen constantemente -, a medida que varias relaciones de redes se incorporan a la empresa o se eliminan.
• Es importe que el manager pueda distinguir que roles podrá ocupar cada integrante. Es muy importante invertir mucho tiempo en hacer explicitas las expectativas tanto con otros Wireless Managers, facilitadores y del propio equipo, dado que hay que tener en cuenta que generalmente no se conocen los patrones de comportamiento de los integrantes o que las dinámicas de interacción pueden ser desconocidas.
• En cuanto a la cultura, es importante que el manager tenga en claro tal como se expreso anteriormente que herramientas usará en cada medio de comunicación que utilice para que favorezca al fortalecimiento de las relaciones. Debe tener en cuenta que este es el fin último y no solo el intercambio de información.
El manager deberá decidir que normas, conductas o estilos facilitarán u obstaculizarán los vínculos en el equipo virtual.
• Debe gestionar las entradas de miembros en distintos momentos de tiempo. Una de las ventajas de los equipos virtuales es que puede atraer a nuevos miembros desde cualquier lugar de la organización como lo exija el proyecto. Pero dependiendo del estadio del proyecto y de la velocidad con que evolucione, puede generar problemas tanto para los nuevos miembros como para los que han estado alejados durante un período de tiempo. Si bien los nuevos miembros pueden estimular al equipo virtual, pueden tener problemas al entrar rápidamente al debate. El facilitador debe crear estrategias que hacen que sea fácil para las personas entrar y volver a entrar en el equipo en mitad de camino, averiguar lo que estuvo pasando, permitiendo que se chequee la trazabilidad del proyecto y de esta forma ellos puedan tener la satisfacción de ser integrados en el equipo en su conjunto.
• Debe tener capacidades de Síntesis. Es fundamental que se resuman las interacciones de múltiples respuestas en un grupo virtual. Es importante también detectar cuestiones que puedan estar generando malos entendidos, dudas o solicitudes de mayor información.
Es importante recoger esto de los distintos medios de interacción.
• Participación. En los grupos donde uno se ve cara a cara tienen gran relevancia el lenguaje corporal y varias otras señales que nos permiten dar cuenta de las reacciones de los otros. Es importante encontrar en los datos y en los nuevos medios de comunicación, la forma de reconocer qué está pasando.
• El Wireless Manager debe tener capacidades de influencia, principalmente sobre las aptitudes sociales tanto para comprender a los demás (empatía) captando motivaciones, sentimientos y emociones y detectando las competencias. De la misma forma es importante que tenga capacidades para movilizar a los demás, siendo bueno en el uso de la comunicación.
Como parte de la trama cotidiana de la comunicación, aquí la tecnología sí podrá ofrecer en marco adecuado donde estén establecidos los objetivos, tareas a bajo nivel, tiempos, etc.
Una de las interacciones más fuertes que hay son las reuniones de trabajo. Estas deben estar bien organizadas. Para lograr que estas reuniones virtuales sean efectivas el manager debería tener en cuenta, dependiendo del medio a utilizarse, algunas cuestiones que recomienda Amy Eunice en el annual Organization Development Conference, en Scottsdale.

Medio	Preguntas que debe hacerse el Manager
Reuniones a través de computadoras que soportan el “Cara a Cara”	¿Cómo puede afectar al equipo contribuciones anónimas que pudieran surgir? ¿Cómo puede dar por terminado un tema el manager cuando hay consenso sobre un tema establecido?
Call Conference	¿De qué manera se moderará para que en todo momento los integrantes sepan quien está conectado? ¿Cómo saber cuándo las personas tienen algo para decir estando seguro que todos los participantes puedas ser escuchados.
Salas de Debate	Sin dudas los wikis y los blogs son ideales para dejar registrado lo discutido, para que sirva como actas de los acontecido y que pueda ser consultado por los participantes que hayan estado participando, de los ausentes o de los interesados en el proyecto. Con estas herramientas, es posible que los participantes puedan hacer comentarios sobre lo reflejado, seguir aportando conocimientos sobre lo tratado y para permitir que futuros análisis sean volcados en la misma bitácora del proyecto. Es importante que el manager pueda darse cuenta cuando tomar una decisión o en qué momento debe cerrar una discusión.
Emails	¿Qué reglas serán necesarias para esta forma de comunicación, tales como tiempos de respuesta, cuando es posible o no que estos correos sean reenviados a otros integrantes? Se debe establecer normas a cerca de quien podrá ser copiado, y si es posible o no enviar copias ocultas. De la manera en que sea el estilo de los emails influenciará en cómo se sientan las personas que integren el equipo.
Conferencias Web asincrónicas	¿Cómo es posible resolver conflictos cuando cada participante está conectado en distintos momentos de tiempo? Los blogs son un buen reflejo para hacer tangible las conversaciones llevadas a cabo en el mundo analógico. ¿Cuál podrá ser el equivalente a un cruce de miradas? ¿Qué soporte será de utilidad para que los participantes puedan tener un mapa mental del tema tratado?
Documentos Compartidos (Intranet)	¿De qué manera se podrá balancear la necesidad de acceder a gran cantidad de información del proyecto con la necesidad de generar relaciones de confianza entre los participantes.