De la Oficina al living (o mejor dicho al hogar)

Alvin Toffler ya había expuesto en 1979 que como parte de la tercer ola se debía "estimular unidades de trabajo más pequeñas, permitiendo una descentralización y desurbanización de la producción, alterar el carácter actual del trabajo, los nuevos sistemas de producción podrían desplazar literalmente a millones de puestos de trabajo de las fábricas y oficinas a donde las llevó la segunda ola (era industrial) y devolverlas a su primitivo lugar de procedencia: el hogar. Si esto sucediera, todas las instituciones que conocemos, desde la familia hasta la escuela y la corporación, quedarían transformadas".
Toffler expresa que "hace trescientos años (primera ola), contemplando a masas de campesinos segar un campo, sólo un loco habría soñado en que llegaría el día en que los campos quedaran despoblados y las gentes se apiñasen en fábricas urbanas para ganarse el pan. Y sólo un loco habría tenido razón. Hoy se requiere un acto de valor para sugerir que nuestras más grandes fábricas y edificios de oficinas pueden, en el curso de nuestras vidas, quedar medio vacíos, reducidos a ser utilizados como fantasmales almacenes o convertidos en viviendas. Y, sin embargo, esto es precisamente lo que el nuevo modo de producción hace posible: un retorno a la industria hogareña sobre una nueva base electrónica y con un nuevo énfasis en el hogar como centro de la sociedad.
Sin embargo, había razones igualmente poderosas, si no más, hace trescientos años, para creer que la gente nunca saldría del hogar y del campo para trabajar en fábricas. Después de todo, habían trabajado en su casa y en la tierra vecina durante diez mil años, no sólo trescientos. Toda la estructura de la vida familiar, el proceso de educación de los niños y formación de la personalidad, el sistema entero de propiedad y poder, la cultura, la lucha cotidiana por la existencia... todo ello se hallaba ligado al hogar y a la tierra por un millar de invisibles cadenas. Pero esas cadenas no tardaron en saltar en pedazos tan pronto como apareció un nuevo sistema de producción.
Eso mismo está volviendo a suceder hoy, y todo un grupo de fuerzas sociales y económicas están convergiendo para cambiar el lugar del trabajo.
En primer lugar, el cambio de una fabricación de segunda ola a una nueva y más avanzada fabricación de tercera ola reduce, como hemos visto, el número de operarios que realmente tienen que manipular mercancías físicas. Esto significa que aun en el sector de fabricación se está realizando una cantidad cada vez mayor de trabajo que —supuesta la adecuada configuración de las telecomunicaciones y otro material— podría ser realizado en cualquier parte, incluyendo la propia sala de estar.
Cuando la Western Electric pasó de producir material interruptor electromecánico para la compañía de teléfonos a fabricar equipo interruptor electrónico, la fuerza de trabajo de sus avanzadas instalaciones en el Norte de Illinois quedó transformada. Antes del cambio, los obreros de producción superaban a los empleados y técnicos en la proporción de tres a uno. Cuando Toffler publicó la “La Tercera Ola” era de uno a uno.
Esto significa que la mitad de los dos mil trabajadores manipulan ahora información en vez de cosas, y gran parte de su trabajo puede efectuarse en casa".
Toffler piensa que, supuesto un equipo semejante, "¿quién podría ser el primero en realizar la transición de un trabajo centralizado al “hogar electrónico”? Si bien sería un error subestimar la necesidad de contacto directo cara a cara en la actividad laboral, y toda la comunicación subliminal y no verbal que acompaña a ese contacto, también es cierto que algunas tareas no requieren mucho contacto exterior... o lo necesitan sólo intermitentemente.
Así, la mayoría de los trabajadores de oficina “de baja abstracción” realizan tareas —anotar datos, teclear, recuperar, totalizar columnas de cifras, preparar facturas y otras semejantes— que requieren pocas, si es que requieren alguna, transacciones directas cara a cara. Quizá pudieran ser desplazadas muy fácilmente al entorno Wireless. Muchos de los trabajadores “de abstracción ultraelevada” — investigadores, por ejemplo, y economistas, formuladores de estrategias, diseñadores organizativos— requieren, a la vez contactos intensos con colegas y momentos de soledad. Hay ocasiones en que incluso los negociadores necesitan apartarse para hacer su “trabajo de casa”.
La que más inmediatamente se nos aparece es la descompensación que se da entre transporte y telecomunicación.
La mayor parte de las naciones de alta tecnología están experimentando ahora una crisis del transporte, con sistemas de transpone colectivo tensados ya hasta el punto de ruptura, carreteras y autopistas atestadas, escasos lugares de estacionamiento, la contaminación convertida en grave problema, huelgas y averías casi habituales, y los costos por las nubes.
Los crecientes costes de los desplazamientos diarios a los lugares de trabajo son soportados por los trabajadores individuales. Pero, naturalmente, son repercutidos al empresario en forma de costes salariales más elevados, y al consumidor, en forma de precios más altos.
Jack Nilles (como veremos en otros post, es el creador del Teletrabajo) y un equipo patrocinado por la National Science Foundation han calculado el ahorro en dólares y energía que se derivaría del desplazamiento de puestos de trabajo administrativos fuera de oficinas situadas en el centro de la ciudad. En vez de partir del supuesto de que los puestos de trabajo fuesen a las casas de los empleados, el grupo Nilles utilizó lo que se podría denominar modelo de casa
a mitad de distancia, suponiendo sólo que los puestos de trabajo se dispersarían en centros de trabajo de barrio más próximos a las casas de los empleados.
Las implicaciones de los resultados obtenidos son sorprendentes. Estudiando a 2.048 empleados de Compañías de Seguros de Los Angeles, el grupo Nilles descubrió que cada persona recorría, por término medio, 21,4 millas diarias para ir y volver del trabajo (frente a un promedio nacional de 18,8 millas para trabajadores urbanos en los Estados Unidos). El recorrido era más largo cuanto más elevada era la categoría laboral de la persona, siendo el promedio entre los altos ejecutivos de 33,2 millas. En conjunto, estos trabajadores recorrían 12,4 millones de millas al año, invirtiendo en ello casi las horas que entran en medio siglo. A los precios de 1974, esto costaba 22 centavos por milla, con un total de 2.730.000 dólares, importe soportado indirectamente por la Compañía y sus cuentes. De hecho, Nilles descubrió que la Compañía estaba pagando a sus trabajadores de la ciudad 520 dólares más al año que el tipo habitual en los emplazamientos dispersos... en realidad, “una subvención por gastos de transporte”. Estaba proporcionando también plazas de estacionamiento y otros costosos servicios que hacía necesarios el emplazamiento centralizado. Si imponemos ahora que una secretaria ganaba en el distrito diez mil dólares al año, la eliminación de este coste de traslado cotidiano habría permitido a la Compañía contratar casi trescientos empleados más o, alternativamente, aumentar de manera sustancial los beneficios.
A medida que los precios de la gasolina y los costes de la energía en general vayan aumentando en las décadas próximas, disminuirá el coste en dólares y en energía de poner en funcionamiento procesadores en el hogar, incrementando más aún la ventaja relativa de desplazar por lo menos parte de la producción fuera de los grandes talleres centrales que dominaron la Era de la segunda ola.
1. Los satélites reducen el coste de la transmisión a larga distancia, aproximándolo de tal modo a la cifra cero por señal, que los ingenieros hablan ya de comunicaciones “independientes de la distancia”. El poder del computador se ha multiplicado exponencialmente. No es novedad que con el crecimiento del tendido de fibra, antenas Wireless y con el desarrollo cada vez más acelerado de la nanotecnología, es evidente que se avecinan todavía mayores reducciones de costos... por unidad de memoria, por paso de procesado y por señal transmitida.
Todas estas crecientes presiones en ese sentido se irán intensificando a medida que intermitentes escaseces de gasolina, largas colas ante los surtidores y, quizá, racionamiento de carburantes interrumpan o retrasen el desplazamiento normal a los puestos de trabajo, aumentando más aún su coste, tanto en términos sociales como económicos.
A esto podemos añadir más presiones aún apuntadas en la misma dirección. Empleados y funcionarios descubrirán que desplazar el trabajo al hogar —o a centros de trabajo locales o de distrito como medida intermedia— puede reducir en gran medida las enormes cantidades gastadas ahora en inmuebles. Cuanto más pequeñas sean las oficinas centrales y las instalaciones fabriles, menor será la inversión en inmuebles, y menores los costos de calefacción, refrigeración, iluminación, vigilancia y mantenimiento de los mismos. A medida que suban los terrenos comerciales e industriales, y los impuestos que pesan sobre ellos, la esperanza de reducir y/o externalizar esos costes favorecerá el arriendo del trabajo.
La transferencia de trabajo y la reducción de los desplazamientos del personal reducirá también la contaminación y, por consiguiente, los gastos destinados a combatirla. Cuanto más éxito tienen los ecologistas en sus intentos de obligar a las Compañías a pagar por la contaminación que producen, más incentivos habrá para pasar a realizar actividades de baja contaminación, y, por tanto, de talleres grandes y centralizados a lugares de trabajo más pequeños o, mejor aún, situados en el propio hogar.
Además, al luchar contra los efectos destructivos del automóvil y oponerse a la construcción de carreteras y autopistas, o lograr que se prohíba la circulación de coches en determinados distritos, los ecologistas y grupos de ciudadanos dedicados a la conservación de la Naturaleza favorecen inconscientemente el desplazamiento del trabajo. El efecto final de sus esfuerzos es aumentar el ya elevado coste y molestias personales del transporte, frente al bajo coste y a la comodidad de la comunicación.
Cuando los ecologistas descubran las disparidades ecológicas existentes entre estas dos alternativas, y a medida que el desplazamiento del trabajo al hogar empiece a parecer una opción real, lanzarán todo su peso en favor de este Importante movimiento descentralizador y nos ayudarán a entrar en la civilización de la tercera ola.
Factores sociales apoyan también el movimiento hacia el Trabajo Wireless. Cuando más corta se hace la jornada laboral, tanto más largo es, en relación con el tiempo destinado a transporte. El empleado que detesta invertir una hora en ir y volver de su ocupación para pasarse ocho horas trabajando puede muy bien negarse a invertir ese mismo tiempo en transporte si se reducen las horas & trabajo. Cuanto mayor es la relación entre tiempo de transporte y tiempo de trabajo, más irracional, frustrador y absurdo resulta el proceso de ir y venir de un lado a otro. A medida que aumenta la resistencia a los largos viajes para acudir al trabajo, los empresarios tendrán indirectamente que aumentar la prima pagada a los empleados en los grandes y centralizados lugares de trabajo, frente a los que están dispuestos a recibir un salario menor por tiempo de viaje, molestias y costes menores.
Una vez más, habrá mayor incentivo para desplazar el trabajo. ; Finalmente, profundos cambios de valores se están moviendo en la misma dirección. Aparte el desarrollo del privatismo y del nuevo atractivo que ofrecen la ciudad pequeña y la vida rural, estamos presenciando un cambio fundamental de actitud hacia la unidad familiar. La familia nuclear, la clásica y socialmente aprobada forma familiar a todo lo largo del período de la segunda ola, se halla, evidentemente, en crisis.

Toffler expresa que si el hogar electrónico se extendiese, "se producirían en la sociedad toda una serie de importantes consecuencias.
• Impacto en la comunidad: Si el trabajo en el hogar llegara a afectar a una fracción apreciable de la población, ello podría significar una mayor estabilidad de la comunidad, objetivo que ahora parece inalcanzable en muchas regiones. Si los empleados pueden realizar en su casa algunas o todas sus tareas laborales, no tendrán que trasladarse cada vez que cambian de empleo, como muchos se ven obligados a hacer hoy. Les bastará conectar con un computador diferente.
Esto implica menos movilidad forzada, menos tensión sobre el individuo, relaciones humanas menos transitorias y mayor participación en la vida de la comunidad. Actualmente, cuando una familia se traslada a una comunidad, sospechando que deberá trasladarse de nuevo al cabo de uno o dos años, sus miembros se muestran muy reacios a integrarse en organizaciones de barrio, a hacer amistades, a intervenir en política local y a comprometerse con la vida de la comunidad en general.
El hogar electrónico podría ayudar a restaurar el sentido de pertenencia a la comunidad y provocar un renacimiento entre organizaciones voluntarias como iglesias, grupos de mujeres, clubs, organizaciones deportivas y juveniles. El hogar electrónico podría significar más de lo que los sociólogos, con su afición a la jerga alemana, llaman gemeinschaft.
* Impacto ecológico: El desplazamiento del trabajo, o de cualquier parte de él, al hogar, no sólo podría reducir las necesidades de energía, como se ha sugerido antes, sino que podría también conducir a la descentralización de la energía. En vez de requerir cantidades de energía altamente concentradas en unos cuantos edificios de oficinas o complejos industriales, y de requerir, por tanto, una generación de energía altamente centralizada, el sistema del hogar electrónico dispersaría la demanda de energía y permitiría así utilizar tecnologías energéticas alternativas, solar, cólica u otras. Unidades generadoras de energía en pequeña escala instaladas en cada hogar podrían sustituir al menos parte de la energía centralizada ahora necesaria. Esto implica también un descenso de contaminación, y ello, por dos razones: primera, el cambio a fuentes renovables de energía en pequeña escala elimina la necesidad de combustibles altamente contaminantes, y, segunda, significa emisiones más pequeñas de contaminantes altamente concentrados que sobrecargan el medio ambiente en unos cuantos lugares Críticos.
* Impacto económico: En un sistema así se produciría un efecto de retracción en algunas industrias, pero otras proliferarían o crecerían. Evidentemente, florecerían las industrias electrónicas, de computadores y comunicaciones. Por el contrario, las compañías petrolíferas, la industria del automóvil y las agencias inmobiliarias experimentarían consecuencias negativas. Surgiría todo un nuevo grupo de establecimientos de computadores y servicios de información; por el Contrario, el servicio postal se reduciría. Los fabricantes de papel verían disminuir sus beneficios, y aumentarían los de las industrias de servicios.
A un nivel más profundo, si los individuos llegasen a poseer sus propias terminales y equipos electrónicos, comprados quizás a crédito, se convertirían en realidad en empresarios independientes, más que en empleados clásicos, dando lugar, en cierto modo, a una mayor propiedad de los “medios de producción” por parte del obrero. Podríamos ver también grupos de trabajadores a domicilio organizarse en pequeñas compañías para contratar sus servicios, incluso unirse en cooperativas que poseyeran conjuntamente las máquinas. Se hacen posibles toda clase de nuevas relaciones y formas organizativas.
* Impacto psicológico: La imagen de un mundo laboral que va dependiendo cada vez más de símbolos abstractos evoca un entorno laboral cerebral que nos es extraño y, a cierto nivel, más impersonal que en la actualidad. Pero a un nivel distinto, el trabajo en el hogar sugiere una intensificación de las relaciones físicas y emocionales tanto en el propio hogar como en el barrio. Más que un mundo de relaciones humanas vicariantes, con una pantalla eléctrica interpuesta entre el individuo y el resto de la Humanidad, como se imagina en muchos relatos de ciencia-ficción, cabe postular un mundo dividido en dos grupos de relaciones humanas —uno real; el otro, vicariante—, con reglas y papeles diferentes en cada uno.
Sin duda experimentaremos con muchas variaciones y medidas intermedias. Muchas personas trabajarán una parte de la jornada en su casa, y también fuera de ella. A buen seguro, proliferarán centros de trabajo dispersos (Teletrabajos). Algunas personas trabajarán en su casa durante meses o años, cambiarán a un empleo exterior y volverán, quizás, a cambiar después. Habrán de modificarse las pautas de jefatura y dirección. Surgirán, indudablemente, pequeñas empresas, que contratarán de otras mayores la realización de tareas administrativas y asumirán responsabilidades especializadas para organizar, adiestrar y dirigir equipos de trabajadores a domicilio.
Ciertamente, no todo el mundo puede, o quiere (o querrá) trabajar en casa. Es indudable que nos enfrentamos con un conflicto en torno a escalas de salarios y costes de oportunidad. ¿Qué le sucede a la sociedad cuando una parte creciente de la interacción humana en el trabajo es vicariante, de segundo grado, mientras que se intensifica la interacción cara a cara, emoción a emoción, en el hogar? ¿Y las ciudades? ¿Qué ocurre con las cifras de desempleo? ¿Qué es lo que designamos con las expresiones
“empleo” y “desempleo” en un sistema semejante? Sería ingenuo soslayar esas cuestiones y esos problemas."
Con estos argumentos, qué espera usted para empezar a transformar su empresa tradicional en una Wireless.

Revision Historica del trabajo del Manager - John Kotter

Como podemos ver en la Tesis del Doctor Justo Paul Iván Corcuera García, así como Mintzberg, Kotter llevo a cabo un estudio de 15 directores generales exitoso. Llega a puntos similares, cuestionando las funciones de Fayol indicando que los directivos no hacen solamente esas tareas sino que utilizan gran parte de su tiempo interactuando con otros.
En el artículo "What effective general managers really do", Kotter (1982a) habla de la brecha que existe entre la visión clásica del manager y la visión moderna (el trabajo directivo es menos sistemático, menos reflexivo, más informal, más reactivo, menos organizado). Sin embargo, el estudio del trabajo de directivos exitosos (eficaces) muestra que se preocupan principalmente de lo que denomina agenda setting (saber manejar una agenda de actividades) y network building (desarrollar redes de cooperación entre las personas necesarias para poder manejar mejor su agenda). El autor plantea, pues, la disociación entre la teoría impartida (debe entenderse a través de las escuelas de formación de directivos) y las exigencias prácticas para lograr una labor directiva eficaz.
Networking implica lo que Kotter llama una “agenda del manager”: las metas y planes de las responsabilidades del manager conectados en forma suelta. A través de la obtención de información necesaria y relevante de sus networks, el director general es capaz de implementar su propia agenda. Como Mintzberg, sus conclusiones se basan en el trabajo directivo de una pequeña muestra de directivos. Sin embargo, su trabajo representa un paso adelante para responder la pregunta de qué hacen realmente los directivos.
Luthans (1988) hace un análisis sobre una muestra más grande y representativa. Entrena personas para que observen y graben detalles de los comportamientos y actividades de 44 “real” managers. De las descripciones empíricas de los comportamientos se llega a cuatro actividades: a) comunicación, b) management tradicional, c) networking, y d) human
resource management. Según él los “verdaderos” directivos realizan estas cuatro actividades. Incluyen algunas de las nociones clásicas de Fayol (actividades del management tradicional), así como las visiones más recientes de Mintzberg (las actividades de comunicación) y Kotter (networking). En su conjunto, sin embargo, con la inclusión de las actividades de human resource management, esta visión es, para él, más completa que las anteriores.
Para avanzar en su análisis Luthans diferencia el successful manager (medido como el ratio: nivel del directivo dividido por sus años de servicio) del effective manager (medido por dos criterios: 1) trabajo hecho a través de estándares altos de calidad y cantidad, y 2) lograr objetivos a través de otras personas lo que requiere su satisfacción y compromiso). Concluye diciendo que en el primer tipo son importantes las actividades de networking y en el segundo las actividades de comunicación y human resource management. Es raro que se den ambos tipos a la vez, implica un equilibrio. Para ello debe darse más atención a los sistemas formales para lograr que se promocionen effective managers y debe aprenderse como ellos hacen sus trabajos día a día. Kotter (1982b:147), en otra obra, indica que las teorías del comportamiento de los directivos son un conjunto explícito e interrelacionado de creencias acerca de a) lo que hacen los directivos, b) en qué medida este trabajo varía en diferentes situaciones, c) por qué los directivos se comportan como lo hacen, y d) qué impacto tiene ese comportamiento. Es decir, incorpora elementos para entender mejor la actuación de los directivos (no sólo fijarse en lo que hacen).
Zaleznick (1977) ya había profundizado en dicha distinción indicando que los managers y los leaders son básicamente diferentes tipos de personas, las condiciones favorables para el crecimiento de unos, pueden ser contrarias para los otros. Los managers y los leaders tienen actitudes diferentes respecto a sus metas, carreras, relaciones con otros y con ellos mismos. En concreto indica que el desarrollo de leaders depende de que se formen uno a uno, a través de los tutores (requieren formación personal a través de los jefes).
De hecho Kotter (1996) ha reforzado su idea de liderazgo, distinguiéndola claramente del management, indicando que en el mundo actual, de muchos cambios en el entorno es fundamental desarrollar capacidades de liderazgo. Según él (1) , hace veinte o treinta años leadership y management tendían a ser sinónimos. Hace quince años algunos empezaron a diferenciar estos conceptos. Inicialmente se consideraban como dos puntos opuestos de una
línea continua. En la última década se han encontrado que las empresas con buenos resultados tienen un grado alto de ambos. Son dos dimensiones separadas, cada una es importante.
Management para Kotter es básicamente un conjunto de procesos para mantener un sistema dado en buen funcionamiento o mantener alguna actividad bajo control (procesos como planeamiento, presupuestos, control, solución de problemas). Leadership, por otro lado, implica crear organizaciones o cambiarlas en forma sustancial enfrentando el status quo,
Creando una visión y comunicándola, haciendo que la gente crea en ella y logrando que la cumplan.
Las diferencias que marca Kotter entre management y leadership quedan recogidas en la siguiente tabla:

	Manager	Líder
Creando una agenda	Planeando y presupuestando, estableciendo detalladamente los pasos y tiempos para el cumplimiento de los objetivos, alocando los recursos necesarios para que esto suceda.	Establecer la dirección, desarrollando una visión de futuro (a menudo de un futuro distante) y estrategias para producir los cambios necesarios para cumplir con esa misión.
Desarrollar networking para el cumplimiento de las agendas	Organizando y dotando de personal, estableciendo algunas estructuras que permitan acompañar ese plan, delegando responsabilidades y autoridad para que puedan llevar a cabo lo planificado, proveyendo políticas y procedimientos que sirvan de guía para la gente creando métodos para monitorear la implementación.	Alineando a las personas con comunicación, a través de las palabras y de los hechos. Es importante que todos los involucrados entiendan la visión y las estrategias aceptando su validez.
Ejecución	Controlando y resolviendo problemas, monitoreando los resultados vs lo planificado, identificando las desviaciones, y luego planificando y organizando para resolver estos problemas.	Motivando e inspirando. Motivando para que la gente brinde su mayor potencial, que les permita superar las burocracias, los obstáculos.
Resultados	Produciendo un grado de previsibilidad y orden, teniendo la suficiente consistente que permita la producción de resultados claves que son los esperados por los distintos stakeholders (ej para los clientes que este en tiempo, para los accionistas que este dentro del presupuesto)	Produciendo cambios extremos, (por ejemplo nuevos productos que sean aprovechados para ayudar a generar una firma más competitiva).

(1) Tomado de “Leading Change: a conversation with John P. Kotter”, Strategy of Leadership, januaryfebruary 1997, p.18-23.

Revision Historica del trabajo del Manager - Henry Mintzberg

Como podemos ver en Provenmodels.com , la visión del trabajo directivo ha cambiado a partir de los estudios de campo de Henry Mintzberg. Esto lo expresó en su libro “The Nature of Managerial Work”.
Esta visión atenta contra los postulados clásicos respecto a las funciones directivas de Fayol. Mintzberg cree que tomar al directivo simplemente como un tomador de decisiones o un motivador de sus colaboradores no ayuda a entender la complejidad del trabajo directivo.
Mintzberg a través de sus obras de 1973, 1975 se plantea la pregunta “que hacen realmente los managers”.
Para ello Mintzberg lleva a cabo un estudio empírico observando y analizando las actividades de los CEOs (Altos directivos) de 5 empresas entre grandes y medianas de Estados Unidos. Los rubros de las empresas tan variados como compañía de bienes de consumo, un sistema escolar, una consultora, una empresa de IT y un hospital. La intención de Mintzberg fue seguir día a día la realidad del trabajo del manager y determinar cuál es el trabajo que realmente llevan a cabo. A esto le llamo hechos (Facts) en oposición a lo que tradicionalmente se piensa que hacen (lo llamó folklores). De esta forma determinó cuatro mitos de este folklore.

a) Mito: El directivo lleva a cabo una planificación reflexiva y sistemática de las tareas a llevarse a cabo.
Hechos: los directivos trabajan a un ritmo incesante, sus actividades se caracterizan por la brevedad, variedad y discontinuidad, están fuertemente orientadas hacia la acción sin tiempo para las actividades reflexivas.
Una de las evidencias que plantea Mintzbertg que la mitad de las actividades llevadas a cabo por los cinco ejecutivos encuestados duraban menos de nueve minutos, siendo solo el 10% las que se excedían en una hora. Un estudio (1) de 56 supervisores estadounidenses demostró que tenían en promedio 583 actividades durante las 8 horas de trabajo, un promedio de una cada 48 segundos. Este tipo de ejecutivos, (supervisores, Ceos) tienen un flujo constante de llamadas y emails desde el momento en que arriban a la oficina hasta el momento en el que se van a sus casas. Tanto almuerzos como coffee breaks tienen relación con el trabajo con la siempre presente presencia de subordinados preparados para usurpar cada momento.
Otro estudio diario sobre 160 managers de rangos medios y altos británicos demostraron que ellos trabajan sin interrupción durante media hora o más una vez cada dos días (2).
De acuerdo a lo que ha estudiado Mintzberg, los planes de los chief executives existen solamente en la cabeza de ellos; son poco reflexivos en cuanto a planificación se refiere, responden a los estímulos que reciben, muy condicionados por sus trabajos. Los mismos prefieren tomar cursos de acción rápidas antes de demorar una decisión.
b) Mito: el directivo eficaz no tiene que realizar obligaciones con regularidad.
Hechos: El trabajo de dirección implica la ejecución de varias obligaciones regulares, incluyendo rituales y ceremonias, negociaciones y recibir y trabajar con información “blanda” que enlaza la organización con su entorno.
Un estudio de campo (3) que menciona Mintzberg, sobre Sales Managers y otros chief executives indica que los Hechos mostrados en este apartado son parte de ambos trabajos. Esto es ver a clientes importantes y tener una serie de atenciones que permitan mantenerlos.
c) Mito: el alto directivo necesita que la información esté resumida, lo que se consigue mejor mediante un sistema formal de información para la dirección.
Hechos: los directivos prefieren los medios orales; es decir, llamadas telefónicas y reuniones.
Dos estudios británicos muestran que los managers están en promedio entre el 66% y el 80% de su tiempo en comunicaciones orales (4).
Por otro lado, un análisis sobre los correos que reciben los ejecutivos demostró que el 13% era específico y de uso inmediato. Es decir que una tarea como la de lectura de correos les hace cambiar la agenda del día, interrumpiendo reuniones, sin ofrecer en tiempo real información relevante de la acción de un competidor, el estado de ánimo de un gobierno legislador, o la calificación de la última noche de televisión.
Existen dos razones que atentan contra el solo hecho de mantener contactos verbales sin documentarles, por un lado que la información tratada queda almacenada en la mente de los managers y no en la de las computadoras; y por otro concentran mucha responsabilidad teniendo poca capacidad para delegarla, dado que nunca se tiene tiempo de bajar la información a un subordinado.
d) Mito: la dirección es, o por lo menos se está convirtiendo más rápidamente en, una ciencia y una profesión.
Hechos: los programas de los directivos –programar el tiempo, procesar información, tomar decisiones y así sucesivamente– permanecen profundamente encerrados en sus cerebros.
Mintzberg indica que su libro versa sobre el estudio de los directivos. Si bien no tiene en cuenta muchos de los “directivos intermedios”, incluye gente con títulos como el de presidente, primer ministro, jefe de departamento, decano, arzobispo. Esto es compatible con la definición que hace del directivo: aquel que está formalmente a cargo de una organización o de sus subunidades. La organización la define, por defecto, como la unidad que está directamente debajo de la autoridad formal del directivo.
La realidad, dice Mintzberg, muestra que los directivos trabajan más preocupados por el día a día respondiendo a las presiones del trabajo, y están forzados a realizar una serie de tareas superficialmente. Lo que caracteriza su trabajo es la brevedad, fragmentación y la comunicación verbal.
Los directivos están revestidos de autoridad formal sobre alguna unidad organizativa y de allí procede el estatus que lleva a varias relaciones interpersonales, y de ella viene el acceso a la información. La información capacita al directivo para tomar decisiones y estrategias en su unidad. Para Mintzberg los directivos realizan tareas que se pueden describir en términos de varios "roles" (o conjuntos organizados de comportamientos), identificados con su posición jerárquica. Los roles que plantea Mintzberg surgen –en su estudio– de la pregunta ¿porqué hacen aquello los directivos? La respuesta para él implica clasificarlos en unos grupos lógicos, aún reconociendo que corresponde a un criterio arbitrario de agrupación.
En el grafico se puede ver el modelo resultante del estudio de Mintzberg

A continuación describiremos las funciones de cada rol:
Roles Interpersonales: Muchas de las tareas de este tipo pueden ser rutinarias, tienen que ver con decisiones poco importantes. Esto no quiere decir que no sea importante para un funcionamiento armonioso.

Las funciones que tiene este rol son:
Figurehead: El directivo representa la cabeza visible de la organización realizando tareas del tipo ceremonial y de representación.
Leader: Fomenta un ambiente de trabajo adecuado y motiva y desarrolla a sus subordinados. También es importante como referente.
Liaison: Como enlace, desarrolla y mantiene una red de contactos externos para reunir información.

Roles Informativos:
Monitor: Se encarga de reunir información interna y externa de relevancia para la organización.
Disseminator: Transmite información a sus subordinados, ya sea hechos o juicios de valor.
Spokesperson: Como portavoz, transmite políticas y resultados hacia afuera de la unidad.

Roles relacionados a la Toma de Decisiones:
Entreprenuer: Como emprendedor, trata de innovar de tal forma de busca mejorar su unidad para adaptarla a las condiciones cambiantes del entorno (diseña e inicia cambios por iniciativa propia).
Los ejecutivos que ha estudiado Mintzberg tenían en cartera aproximadamente 50 proyectos al mismo tiempo. Algunos proyectos relacionados con nuevos productos o servicios, otras en campañas de relaciones públicas, mejorando la situación de la caja, reorganizando un departamento débil, resolviendo algún problema de moral en una división extranjera, etc.
Disturbance Handler: Como administrador de conflictos se ocupa de resolver acontecimientos inesperados que generan conflictos en las operaciones de la empresa.
Resource Allocator: Administrador de los recursos, controlando y autorizando el uso de los mismos en la organización.
Negociator: ocupa mucho tiempo en negociaciones tanto con individuos u organizaciones.

Mintzberg entiende estos roles dentro de una unidad, no separables, aunque esto no significa que cada directivo le presta igual atención a cada rol. Además entiende que la eficiencia de un directivo está fuertemente influenciada por el conocimiento de su propio trabajo. Su rendimiento dependerá de cómo entienda y responda a las presiones y dilemas de su trabajo.
Luego Mintzberg combino las 10 funciones del manager con seis tipos de trabajo. Identifico cuatro grupo de variables: externas, relacionadas con la función, individual y situacional. Llego a la conclusión que eran posible ocho combinaciones respecto a tipos de managers:
1. Orientado a generación de contactos – con los roles de FigureHead y Liaison. Ej son Manager de Ventas o CEO en industria de servicios.
2. Manager político - Spokesperson y Negociator. Ej estos pueden ser puestos en rangos altos en gobierno, hospitales y universidades.
3. Empresario - Entreprenuer y Negociator. Emprendedores, Fundadores, managers de Start ups, CEO’s de grandes empresas, empresas que evolucionan rápidamente.
4. Manager de información critica - Resource Allocator. Rangos medios o altos en producción u operaciones. Managers encargados de reconstrucciones post crisis.
5. Manager en Tiempo Real – Disturbance Handler. Capataz, Jefe de una organización, jefe de grupos pequeños, gestores de negocios.
6. Manager de Equipos – Leader. Entrenadores, jefes de grupos de investigación y desarrollo.
7. Gerente de expertos – Monitor y Spokesperson. Cabeza de un grupo de especialistas.
8. Nuevo director - Enlace y antena. Manager en una nueva tarea.

Otros investigadores tales como Kurke y Aldrich (1983) profundizaron o siguieron la línea de Mintzberg, que utilizando las mismas categorías que estos últimos, y si bien no llegaron a conclusiones tan distintas, destacaron que los managers enfrentaban un gran número de actividades diferentes por día, que los trabajos que eran caracterizados por su brevedad, variedad y fragmentación, y comunicación oral con una amplia variedad de gente tanto dentro como fuera de la organización. Le daban crédito a Mintzberg no sólo por la validez de las generalizaciones que planteó, sino también por el cuidado y profundidad con el que presentó los resultados.
Mintzberg, posteriormente, se refiere a que los trabajos anteriores (incluyendo el suyo de 1973) son más bien una lista de actividades que desarrollan los directivos, pero que ve necesario un esquema que incorpore todos los elementos, un modelo de dirección. Entiende que el trabajo integrado del directivo se ha perdido ante las formas convencionales de describir dicho trabajo. Cada uno ha enfatizado un aspecto de las tareas directivas en desmedro del resto. Mintzberg dedicó tiempo a estar con los managers en su trabajo, tanto para probar como para desarrollar el modelo, especialmente para confirmar si éste se aplica a diferentes trabajos y estilos directivos. Dedicó un día a cada manager con una metodología basada en la observación reforzada con entrevistas, con la idea de tener un espectro amplio y diverso de tareas directivas.
El modelo que presenta Mintzberg busca integrar lo que ya se conoce acerca de lo que hacen los managers alrededor de un esquema de círculos concéntricos. En el centro están las personas en el trabajo (con un conjunto de valores, competencias, experiencias, conocimientos y modelos propios), las características de su trabajo (dentro de su unidad y con una visión de conjunto de la estrategia y las estructuras) y su agenda de trabajo. Éstas están rodeadas por roles del desempeño de los directivos en tres niveles: dirigir a través de la información (management by information), a través de gente (management through people) y dirigir la acción (management action), cada una tanto dentro como fuera de la propia unidad de trabajo.

(1) Robert H. Guest, “Of Time and the Foreman, “ Personnel, May 1956, p. 478. Citado por Henry Mintzberg , “The Manager’s Job”.

(2) Rosemary Stewart, “Managers and Their Jobs”, London: Macmillan, 1697); see also Sune Carlson, Executive Behavior (Stockholm: Strombergs, 1951).

(3) Robert T. Davis, Performance and Development of Field Sales Managers(Boston: Division of Research, Harvard Business School, 1957); George H. Copeman, The Role of the Managing Director (London: Business Publications, 1963).

(4) Stewart, Managers and Their Jobs; Tom Burns, “The Directions of Activity and Communication in a Departmental Executive Group,” Human Relations 7 , no. 1 (1954): 73