Adaptaciones de las Visiones Clásicas al Wireless Management

La intención aqui es reveer los principales aspectos que los autores clasicos del management describen como roles que desempeñan los managers.
Hemos visto en perspectivas como las de Mintzberg, y más aqui en el tiempo, en la de Tapscott; que el Mando y el control, en el contexto actual de continuo cambio deben ser reemplazados por habilidades de colaboración e integración por un lado; y por otro, en el empowerment del propio equipo de trabajo, donde cada integrante sepa de una forma cierta que acciones tomar, sin necesidad de consultar todo con su "superior". Algo similar sucede con la autonomia de las B-Web, acopladas debilmente, donde cada eslabon sepa qué rol y acción tomar armonicamente.
Pero vallamos al punto, veamos la caracteristicas que se creen lleva a cabo los managers y como pueden ser adaptables al estilo wireless:

1. Planificación. Se puede llevar a cabo pronósticos y planificaciones con varias herramientas colaborativas. En lo que respecta a pronóstico, haciendo uso de la inteligencia colectiva como input, se podría alimentar de distintas variables que determinen una tendencia sobre los acontecimientos que se requieren saber. Esto es al estilo de las nubes de etiquetas que hoy podemos ver como gadget en algunos blogs.
Respecto a planificación también existen aplicaciones sobre la Web como Wrike que permite coordinar el trabajo de equipos Wireless, asignando tareas, agendando citas, permitiendo hacer seguimiento de planificaciones, etc.
La planificación deberia estar relacionada con los objetivos estrategicos determinados por la gerencia para las distintas perspectivas del negocio. De esta forma, mediante XML, desde distintas fuentes se podrían recibir los inputs que alimenten los indicadores de cada gestión.
2. Organización. El sentido de organización en un entorno Wireless, quizás requiera de un armado previo más detallado del proyecto. Si bien no existen estructuras y jerarquías definidas, si se debe tener en claro qué elementos son necesarios para trabajar colaborativamente en cada proyecto, tanto a nivel material como humano. Aquí es donde el Wireless Manager tendrá que definir claramente en que B-Web integrarse o como formará el equipo de acuerdo a las características específicas que necesite de cada participante.
Será fundamental que el Manager establezca los objetivos de cada pieza a integrar y las iteraciones que realizarán, dejando los canales de comunicación abiertos para que se fusionen y puedan generar valor en la red. Todo este conocimiento deberá poder ser trazeable, es decir incorporado tangiblemente al proyecto.
3. Dirigir. Aquí los Groupwares que veremos más adelante ayudarán a, por un lado mantener la comunicación con fluidez, y por otro, sobre la base del conocimiento expuesto en blogs o wikis del proyecto, e incorporando otras herramientas más tradicionales y efectivas como teléfono (skype) y videoconcerencias, se podrán tomar mejores decisiones y cursos de acción tanto específicos como generales.
4. Coordinación. La colaboración aportada por las facilidades de la Web 2.0 permite unificar criterios, armonizar los esfuerzos de coordinación de trabajos puntuales, de reuniones, investigaciones, interacciones entre B-Webs, etc.
5. Controlar y Divulgar. Como fuente de conocimiento abierta se puede verificar el cumplimiento de las reglas establecidas y de las órdenes/acciones impartidas. Además se posibilita obtener la trazabilidad de los proyectos, mantener informados con avances, estudios e inspecciones a aquellos que son responsables de la ejecución de tareas, de tal forma que los distintos actores se encuentran informados. Un ejemplo determinante es el que lleva a cabo Linus Torvarlds con la revisión de codigo que encabeza para integrar en el sistema operativo Linux.
6. Proveer y retener personal. Aquí los proyectos son los que atraen a las personas. Implementaciones tales como el uso de wikis, blogs junto a teletrabajo y/o telecentros permite mantener al personal dentro de condiciones favorables de trabajo, favoreciendo de la misma forma la retención del personal.
7. Presupuestación. La tarea de presupuestación y seguimiento del mismo se puede hacer perfectamente en forma colaborativa aprovechando las facilidades de integración.
De la misma forma el planeamiento fiscal, el seguimiento de la contabilidad y control de las gestiones.

El manager, como hemos visto en las caracterizaciones que plantea Mintzbert, tiene una parte importante de sus funciones relacionada con roles interpersonales.
En los equipos Wireless Globales, los roles interpersonales se llevan a cabo mediante reuniones periódicas en puntos comunes de encuentro, de tal forma de tener el necesario contacto cara a cara que ayuda a integrar la relación manager-equipo.
Por otro lado en Equipos Wireless Localizados se pueden realizar en determinados días de la semana donde los integrantes se reúne y donde el manager, como Leader, puede motivar, generando un buen ambiente de trabajo, siendo inspirador del equipo; o teniendo contacto con los clientes, partners, etc.
La ventaja de equipos hiper-localizados es que estos roles Interpersonales descriptos por Mintzberg, puedan llevarse en forma más frecuente y eficiente.

Por otro lado los groupwares que veremos más adelante son facilitadores para llevar adelante los roles informativos de Monitor, Disseminator y Spokesperson que sin dudas se fortalecen con los contactos cara a cara.
En lo que respecta a los roles de Toma de Decisiones la figura de Entreprenuer ,consideramos no se ve afectada por el trabajo Wireless, dado que los managers pueden tener mayor foco al no tener tantas interrupciones diarias y de esta forma focalizarse en buscar las mejores alternativas para adaptarse al entorno cambiante.
Como Disturbance Handler, sin dudas el contacto mediante conferencias ya sea de voz o de video, y de ser necesario cara a cara no es reemplazable al momento por otros medios de expresión. Sin dudas las características del Wireless Manager deben redundar en un buen manejo de la comunicación, con un pensamiento abierto y dejando de lado los esquemas mentales que generen interferencias en el entendimiento de soluciones.
Para el manejo de recursos (Resource Allocator), las herramientas colaborativas si brindan un soporte muy fuerte. Sin embargo el control de los recursos no se da por la supervisión visual o por la coerción sino que la confianza en los integrantes del equipo y la obtención de resultados concretos es lo que se evalúa.
Por último el rol de Negociator si bien es posible llevarlo a cabo mediante teléfono o videoconferencia, es fundamental el contacto cara a cara para la obtención de buenos resultados en este sentido. Las características necesarias para el rol de Resource Allocator también aplican a esta oportunidad.
Las capacidades que deben tener los integrantes de equipos Wireless, potenciados por le uso ,groupwares, permiten que, las principales características que Kotter considera que deben tener los managers, puedan contribuir a la gestión descentralizada de recursos. Estamos hablando de saber manejar una agenda de actividades y de la construcción de redes de cooperación entre las personas, necesarias para poder manejar mejor su agenda.

El caso de SEMCO

Quizá uno de los ejemplos más significativos de organizaciones virtuales, de acuerdo a la revista libertaddigital.com, lo encontremos en el grupo brasilero SEMCO, dedicado a la producción de maquinaria industrial.
La empresa, cuyo CEO es Ricardo Semler, intenta reemplazar el control y la estructura por democracia en las decisiones, libertad, comunicación abierta, confianza y autonomía en todos los rangos. Segun lo que vemos en la revista mencionada, Semler crea en su empresa el ámbito para que las personas se sientan estimuladas y productivas, y su esfuerzo se traduce en lucro y crecimiento para la organización.
Los empleados de esta empresa tienen ligada su remuneración a los beneficios de la empresa. Están organizados en pequeñas unidades coordinadas de no más de 150 a 200 trabajadores bajo un muy reducido staff directivo en torno a Ricardo Semler. Hay sólo seis Consejeros, y ocupan el cargo de CEO de forma rotativa, cada 6 meses; después están los Partners (otros seis o siete), que dirigen las divisiones de Semco; y todos los demás trabajadores son Asociados, en distintos puestos y con distintas responsabilidades.

En cuanto a organización interna SEMCO tiene un sistema un tanto particular, cada uno puede fijar su salario y sus horas de trabajo; los supervisores y los trabajadores se contratan y despiden mediante una decisión democrática; las asambleas se pronuncian sobre cualquier tema, y cada unidad y división cuenta con gran autonomía. Todas las normas están recogidas en un Manual de Supervivencia de apenas 20 páginas con forma de cómic.

En general la empresa es receptiva a las propuestas de crear nuevas divisiones autogestionadas regidas por las normas generales de la empresa, lo que hace de Semco una empresa muy flexible y adaptable. No están obligadas a utilizar los servicios de las demás divisiones de la empresa, y si encuentran algo mejor o más barato en el mercado pueden acudir a él. De esta forma se introduce un estímulo competitivo en la propia organización. La empresa se convierte en efecto en un invento para mejorar la solución del mercado, y se retira de aquellas funciones para las que dicho objetivo no se alcanza.
Una de las claves de esta empresa está en la información, perfecta y simétrica para todos. No hay opacidades, nadie puede disimular su incompetencia detrás de un cargo porque éstos apenas existen, y cuando existen están sometidos al control de todos: todos saben lo que ganan los compañeros y lo que trabajan; cualquier puede echar a cualquiera. La contabilidad está a disposición de todos, y los sindicatos dan cursos para enseñar a los trabajadores a leerla y entenderla. Otra idea clave está en la responsabilidad. La libertad no es nada sin ella: cada uno asume las consecuencias de sus actos y de sus elecciones; y esas consecuencias existen. Generalmente le afectan al bolsillo, y en algunos casos particulares le pueden costar efectivamente el puesto.

Con el tiempo la regenerada SEMCO desarrolló su propia "cultura", en la que el despacho de Semler podía verse reducido y desplazado de un día para otro sencillamente porque los trabajadores habían decidido cambiar la distribución del espacio (Semler trabaja en casa parte del tiempo, y viaja mucho, así que ¿para qué quiere tanto espacio?). No hay tabiques que separen despachos o departamentos. No hay recepcionistas, secretarias ni asistentes de ningún tipo: todo el mundo, incluidos los jefes, tienen que saber enviar un fax o hacer unas fotocopias, que es parte de su trabajo. No se crean puestos que acumulan las tareas que nadie quiere hacer: eso es crear nichos al margen del ambiente incentivador general. En todo puesto debe haber un hueco para la creatividad, la libertad y la responsabilidad. Tampoco hay estacionamientos ni comedores especiales para ejecutivos. Cada uno viste como quiere. Se han interrumpido reuniones de ejecutivos porque los empleados querían la sala para celebrar un cumpleaños, según cuenta el propio Semler. No hay horarios establecidos, pero las unidades de trabajo necesitan coordinarse y, de forma autónoma, lo hacen, adaptándose a sus propias necesidades. No importa cómo haces las cosas, sino lo que haces, y todo el mundo sabe lo que hacen los demás, lo que aportan y lo que reciben a cambio. El trabajo se organiza en unidades relativamente horizontales sin apenas jerarquía y con un liderazgo basado en el respecto ganado.
Semler explica respecto a la estructura de la empresa que cuando comenzaron este proceso, había 11, luego 8 y finalmente 6 estratos de dirección. Hoy apenas hay 3 en total.
Utilizan la imagen de círculos concéntricos simbolizando la idea de que hay muchas interacciones que se da en forma circular por desplazarse a través de la organización, y las decisiones se mueven de esa manera. Esto difiere mucho de la idea de que las decisiones son adoptadas por alguien de arriba y que las órdenes bajan de allí. Los círculos concéntricos contribuyen a aminorar la idea de una jerarquía vertical.
El círculo del centro contiene a los asesores o consultores. El siguiente círculo más grande es el de los socios que encabezan las ocho divisiones. Y el círculo más grande incluye a todos los demás, tanto a los socios como a los coordinadores.
Los asesores son cinco personas del círculo más pequeño. Crearon esta forma de organización dado que desean inculcar en el personal la idea de que los que se haya en la cúspide de la organización poseen la capacidad para compartir su experiencia y sus ideas como catalizadores, no como jefes de algo. Los ven como una especie de entrenadores y un poco como meros catalizadores.
Dado que en la empresa no se usan los organigramas formales, sólo un líder que tiene colaboradores en un proyecto puede realizar uno, que será temporario ya que para el próximo proyecto puede variar. En realidad, es prácticamente imposible saber quién es quién, en Semco.
Tampoco se usan los términos 'empleado', 'empleador', 'subordinado' u otros similares para denominar al capital humano de la empresa, ya que no existe un equipo sino 'personas' y es así como se llama a todos los que trabajan en el Grupo Semco.
En esta empresa los empleados pueden decidir si trabajan en sus casas o en la oficina. El fundamento de la relación con el empleado es el compromiso, la motivación y la responsabilidad.
Una de las alternativas que posee Semco es que tienen oficinas satélites, para los casos en donde el contexto del hogar de los empleados pueda no ser el adecuado para que posean la suficiente concentración (niños, disciplina propia del empleado, etc.).
Estas oficinas satélites o también virtuales no tienen pertenencia para ninguno de los empleados. Los locales son agradables, con espacios para trabajo; y espacios para el relax (maquinas de café expreso, gaseosas, juegos, etc.). Con esto los empleados pueden llevar sus notebooks, conectarse a la red de la empresa y comenzar a trabajar en una oficina que no es la propia.
El empleado debe reservar, con anticipación, el día y la hora del espacio que pretende usar(desde el sitio de la empresa en internet), donde hay un mapa de las oficinas colectivas, organizadas por piso y resaltadas aquellas que estarán libres al día siguiente. La reserva, también, puede realizarse desde la oficina, en una terminal de intranet instalada en la recepción del predio.
En cuanto a la distribución hay una sala de estar con mesitas, máquinas de capuchino y heladera, jardín de invierno, estaciones colectivas donde trabajan hasta cuatro personas a la vez. En este espacio, las sillas y las mesas no tienen dueño. Los puestos de trabajo tienen divisores y mesas fijas, pero en este esquema no existen las tarjetas de asistencia, los departamentos o los jefes. También hay un espacio ambientado, en la parte externa del predio, que es utilizado por el personal que busca un momento de dispersión, o de reflexión, o, simplemente, quiere evitar escuchar a su compañero hablando por teléfono.
En cuanto a los papeles tienen que entrar en una carpeta, o en un archivo sobre ruedas, que acompañe al dueño en sus andanzas por la oficina. Sin embargo, quien elige el sistema no-territorial, también elige desprenderse de los papeles.
Además se aconseja no sentarse en el mismo lugar, o junto al mismo colega, dos días consecutivos. Esta medida es, principalmente, para estimular la integración, de tal forma que puedan conocerse e intercambiar ideas.
Semco no tiene todavía indicadores que permitan comprobar la eficacia de este sistema, en lo referente a la productividad de la empresa. Sin embargo, la adhesión espontánea de los empleados revela el éxito del sistema. Hoy en día, la demanda de reservas de oficinas virtuales, es muy alta. De hecho, las oficinas tradicionales ya no se utilizan y hay proyectos de transformarlas en nuevos espacios con este mismo formato.
Las perspectivas de Semler con respecto al modelo virtual, eran las siguientes:
'Cuando inauguremos nuestra nueva sede antropológicamente correcta, sabremos si las personas están dispuestas a cambiar el fin de semana por la verdadera libertad: la de tener control sobre su vida y sobre su destino. Todo el resto pasa, y, puede parecer importante, pero se trata apenas de lo urgente. La idea del control mínimo puede crear este equilibrio, haciendo que sea agradable para todos el fin del fin de semana' (Ricardo Semler - Julio 2000).
En resumen los postulados de Semler respeto a su empresa son:
• Eliminar la jerarquía física, aboliendo el poder, a través de símbolos y espacios.
• Lograr el liderazgo, por el respeto genuino de sus liderados, de su competencia y su capacidad de aglutinación.
• Disminuir o eliminar el control sobre las personas. Se cambia el control visual o físico, por la responsabilidad, por los resultados, y no por el horario, la vestimenta, el modo de proceder, o el método de trabajo.
• Disminución sustancial de la pérdida de tiempo por el tránsito y la reducción del stress por el cumplimiento de horarios, el monitoreo corporativo y la falta de libertad para organizar la vida familiar.
• Independencia creciente. Una notebook, datos remotos y auto disciplina toman el lugar de las rutinas agotadoras, irritantes y poco inteligentes.

Los cambios llevaron a SEMCO a una organización por procesos, aunque todavía no se denomine así en la empresa. La idea es hacer que las personas se auto administren al extremo y busquen explotar las oportunidades de conciliar sus aspiraciones, con las de la empresa. El verdadero liderazgo parece resultar de la fórmula - democracia que demanda libertad, que demanda diversidad, que demanda respeto-.

Se transcribe en gurusonline.tv el mensaje que Ricardo Semler dio a los integrantes de su empresa, sobre la incorporación de la Oficina virtual: "Este nuevo espacio es mucho más que una adaptación modernosa - es una tentativa de liberación de las personas, del control innecesario, de la dictadura del tránsito y la contaminación, y de un sistema poco inteligente, que compromete tanto la vida personal, como la creatividad, la salud, y en consecuencia, la felicidad.
Queremos compartir las ganancias y la productividad que provienen de personas felices e interesadas, sin las que no existiríamos.
Y estamos convencidos de que estas nuevas Oficinas Virtuales, si son usadas apropiadamente (a criterio de cada persona, como un punto de apoyo cuando sea necesario venir a la empresa), serán el catalizador de una nueva forma de trabajar.
Las empresas deben concientizarse de que para contratar a los mejores y a los más brillantes del mercado, se debe depositar confianza en ellos, dándoles la libertad para que trabajen en el lugar y de la forma que consideren más productiva.
Nadie conoce otra empresa en Brasil que use Oficinas totalmente no-territoriales, donde ni siquiera los directores tienen un lugar garantizado, y donde se incentive a las personas a encontrar su propio equilibrio entre la vida personal y la profesional, siendo responsables por su destino, y haciendo de la empresa un lugar saludable para trabajar".

Hay que destacar que en todos los cambios realizados en Semco, se buscó la participación de las personas y se escuchó su opinión, pero no siempre se alcanzó el grado máximo de democracia, o el consenso. Según Semler, "esto sucede por dos razones: una, porque todos tenemos un condicionamiento autoritario razonable, y nadie conoce ni siquiera una empresa democrática en el mundo, lo que es una pena y un atraso de vida. La segunda razón es que no todo lo que se piensa, sucede naturalmente. En términos antropológicos, el ser humano cambia muy poco, y muy despacio, y los grupos (tribus) se defienden a ultranza contra cualquier cambio radical".

La Empresa Wireless

Don Tapscott en una entrevista, expresa un ejemplo claro de cómo se administra una empresa virtual, o como la llamamos nosotros Wireless. En ella explica cómo se administra la virtualidad de algunas relaciones. Describe el caso de Siebel, que utiliza esta metodología. Tom Siebel expresa que como parte de la empresa cuenta con 8000 empleados, pero trabajan para ellos más de 30.000. Lo que hace Siebel es orquestar una b-web que enlaza consultores, proveedores de tecnología, implementadores, proveedores y vendedores que dirigen los productos a un mercado global, todo montado sobre Internet. En palabras de Siebel “Esta tecnología de comunicación profunda, rica y públicamente disponible hace posible que una nueva arquitectura de negocio desafíe a la empresa de la era industrial, como la base de una estrategia competitiva. Siebel junto a un grupo de colegas estudian centenares de ejemplos de b-web’s".
En las b-webs de más éxito, cada integrante se focaliza en su competencia crítica. Juntos, de industria en industria, las b-webs prueban ser más flexibles, ágiles, innovadoras, de costos más eficientes y más lucrativas que sus competidores tradicionales, integrados verticalmente.
En dicho artículo Tapscott deja en claro que la focalización que puedan hacer las empresas en las competencias críticas, la reducción de los costos de transacción, la innovación más efectiva y en ganar nuevas formas de profundizar las relaciones con los clientes; siempre y cuando realicen innovaciones profundas en su modelo de negocios para alinearse con las b-webs. En esta tarea, la coordinación de los recursos relevantes va a ser un factor clave de éxito. En la era del conocimiento será la interconexión del capital humanos no solo dentro de la empresa sino también interempresas el que se deba gestionar. Estamos hablando de lo que llaman GRHI o Gestión de los recursos humanos interempresarial.
Tapscott en otra entrevista expresa que las empresas deben establecer nuevos modelos de negocio que capten las ventajas desencadenadas por las tecnologías digitales. Históricamente, las empresas se han integrado verticalmente. El outsourcing como una función diferenciada era raro. Una empresa podía subcontratar la gestión de la nómina, pero lo que se consideraba estratégico se gestionaba de forma interna. Hoy en día, se está produciendo un cambio fundamental a la hora de innovar y crear valor. Las grandes empresas reconocen que la innovación comienza a menudo en la periferia. Cada vez más, las empresas tradicionales están recurriendo a modelos de negocio en colaboración, donde los consumidores, empleados, proveedores, socios de negocios e incluso competidores participan en la cocreación de valor ante la ausencia de un control directo de la gestión. ¿Y por qué sucede esto? Por la disminución de los costes de colaborar fruto de las tecnologías digitales.
De alguna forma estamos hablando de sustituir la integración vertical de los proveedores con la empresa para pasar a los empleados mejor información tanto en ideas, comentarios, proveedores o competencia.
Poner una idea en internet dentro de una red formada por empresas 2.0 representa un potenciador para la misma dado que puede ser descompuesta en varias partes y ser desarrolladas por distintas empresas focalizadas en su core bussiness en cualquier parte del mundo.
De esta forma los aportes de cada empresa pueden conformar una idea mucho más rica, robusta y exitosa. De esta forma se genera una comunidad en la que se comparte el conocimiento del negocio que se desarrolla en forma transparente.
En dicho esquema hay lugar tanto para los expertos como para los que quieren llevar a cabo una experiencia nueva y se encuentran atraídos por la idea poniendo la voluntad que deviene de las motivaciones intrínsecas generadas por desarrollar una nueva tarea.
El paradigma es “Enfóquese en lo que sabe hacer bien, en el resto asóciese".
Según expresa Johny Mahecha existen 10 reglas que marcan la importancia del ebussines
1. Obviamente la tecnología es causa y directriz de la estrategia de negocios. Hay que tener en cuenta que si una entidad en la cadena de valor se empieza a hacer electrónica, aquellas que están por arriba y por abajo en la cadena pueden ser sustituidas.
Para esto es importante repensar o rediseñar el modelo de negocios para que sea rentable y sobrevivir en esta nueva era. Para esto es necesario llevar a cabo una renovación estructural.
2. La habilidad para racionalizar la estructura y el control del flujo de la información para tratar el problema del cambio y la innovación. Para esto es necesario cambiar el ecosistema donde se compite.
Es necesario desarrollar el concepto de “Future shock” de Alvin Toffler, es decir una parálisis ante la demanda por el cambio.
3. La Inhabilidad para acabar con el viejo y dominante diseño del negocio, siempre lleva a una falla inevitable en el mismo.
Para esto las empresas viven en estado permanente de transformación y adaptación al ecosistema reinante.
El valor de cualquier negocio está en las necesidades que son satisfechas, no en los productos que son ofrecidos.
La desagregación de la cadena de valor permite separar los medios (productos) de los fines (necesidades del cliente).
Desensamblar la vieja estructura, repensar en las nuevas capacidades e identificar las nuevas formas de creación de valor.
La reagregación de la cadena de valor le permite a los negocios crear una configuración que racionalice toda la cadena de valor.
De esta forma la reagregación le permite a los nuevos participantes competir de manera diferente, siempre pensando que están compitiendo con la misma visión de los líderes establecidos.
Para un nuevo comienzo los pasos son los siguientes
a. La nueva estructura de la industria consiste en desafiar las definiciones tradicionales de valor.
b. El cliente digital quiere definir el valor en términos de la experiencia del cliente.
c. Convertir la creación de valor en utilidades mediante la reingeniería en toda la cadena.
d. Reorganizar el negocio mediante las asociaciones adecuadas.
e. El valor está en la integración creando una nueva base tecno empresa centrada en las necesidades del cliente.
f. Implementar el cambio mediante la creación de una nueva generación de líderes que comprendan cómo crear un futuro digital con diseño y no por accidente.
g. Mahecha expresa que el reto a la definición de valor esta dado por la velocidad en que se proveen servicios, mediante la integración débilmente acoplada a lo largo de la cadena de abastecimiento y ofreciendo servicios únicos a precios razonables.
De esta forma los CEO’s deben crear una nueva proposición de valor de sus empresas mediante el uso de la tecnología.
4. Las nuevas claves son escuchar al cliente, tratando de ser las empresas las “más baratas”, “las más familiares” o “las mejores”.
Las “más baratas” mediante el mejor manejo de inventarios y menores costos de distribución.
Las “más familiar” teniendo una conexión con el cliente de tal forma que ellos sepan con quien está tratando.
“Las Mejores” mediante la reinvención de procesos de servicios y llevar a relaciones con clientes y proveedores más cercanas.
5. La tecnología, además de crear el producto debe ser usada para innovar, entretener e incrementar la experiencia que rodea al mismo, desde la selección y la orden, hasta el envío y el servicio al estilo Amazon.
6. El diseño del negocio del futuro está conformado por modelos de negocios e-business reconfigurables que mejor satisfagan las necesidades del cliente.
Esto se da mediante las B-Webs, es decir la red de relaciones entre negocios, clientes y proveedores para crear un solo organismo de negocios.
La competencia ya no será entre compañías sino entre los B-Webs. Los estrategas de B-Webs ven a las compañías como parte de una familia extendida de negocios que maneja los recursos y beneficios de cada una.
En las B-Webs no hay nada librado al azar, existe un proveedor de contexto que maneja la relación con los clientes y coordina las actividades de creación de valor.
Por otro lado existen reglas y estándares que todos conocen y todos los integrantes comparten la información en profundidad.
Las b-webs están conformadas por cinco tipos de participantes que contribuyen al valor:
Clientes: quien obtiene el valor de la b-web pero que aporta activamente con su opinión.
Proveedores de contexto: dirigen la b-web.
Proveedores de contenido: hacen los productos y servicios.
Proveedores de servicio: proveen servicios habilitadores.
Proveedores de infraestructura: proveen recursos.

Modelo de B-Web 5 – Redes Distribuidas

Las redes distribuidas son la columna vertebral de la economía digital – infraestructura, ancho de banda comunicacional, servicios de entrega, servicios bancarios, etc. Todas esas redes están en proceso de flujo y cambio constante.
Las redes distribuidas funcionan como mediadoras o habilitadoras que facilitan las transacciones digitales o comerciales. Los proveedores y consumidores usan la red para hacer sus transacciones.
Hay dos grandes fuerzas detrás del crecimiento de las redes distribuidas:
• De-regulación: muchos gobiernos han desmantelado monopolios, dejando a las fuerzas del mercado que sean las que creen las nuevas redes que cubran las necesidades de infraestructura.
• El efecto red: mientras más grande la red, mas valor hay en la incorporación de un usuario adicional.
Los ejemplos más evidentes de las Redes Distribuidas en la economía digital son
1) Telecomunicaciones, 2) Servicios Financieros, 3) Distribución y logística, 4) Viajes aéreos y 5) Energía (electricidad)
Los constructores de redes astutos están en el proceso de crear b-webs que:
• Hagan fácil que otras b-webs se incorporen y obtengan beneficios.
• Faciliten aplicaciones de comercio electrónico.
• Provean visibilidad, velocidad y agilidad a las empresas.
• Lleguen a varias categorías de negocios.
• Capturen información del consumidor, para encontrar formas de agregar valor en el futuro
• Inventen aplicaciones digitales originales.
• Operen como “inversión-mediarios” – servicios financieros amplios que maximicen la utilización de fondos existentes y ahorros del consumidor.
• Los factores críticos de éxito en las Redes Distribuidas son:
• Facilitar que otras b-webs las usen como sus proveedoras de infraestructura y comercio.
• Tomar la decisión de enfocarse en nichos o mercados amplios.
• Cuando haya oportunidad de arbitraje, compartir las ganancias con los clientes.
• Aprovechar el efecto de red, maximizando el número de puntos de presencia – más clientes, en más lugares, agrega más valor.
• Dejar de un lado el esquema de activos (donde la empresa es la dueña de la red). Pensar en asociaciones.
• Seguir pensando en nuevas formas de facilitar el intercambio y entrega de productos, servicios e información. Con la expansión de Internet, nacen nuevas oportunidades todos los días.
Se pude consultar el material donde se encuentran todas las B-Webs en El Galeon.

Modelo de B-Web 4 - Alianzas

Las alianzas no son controladas por jerarquías. Por el contrario, surgen y evolucionan algunas reglas y estándares que gobiernan su funcionamiento. Todos los participantes de la b-web de alianza son proveedores y consumidores de productos y servicios. A su vez, contribuyen al conocimiento existente en la alianza.
La Internet ha potenciado algunas alianzas impresionantes. Ej.: Linux (fuente abierta – open source), MP3, El proyecto Genoma Humano y Desarrollo de software para Palm Pilot
Las b-web de Alianzas pueden capturar valor al:
1) Enlazar relaciones multi-vía entre los asociados, combinando los capitales humano, estructural y de relación, en forma sinergística, para crear y distribuir productos valiosos
(Ej. Alianza Windows-Intel)
2) Explotar los crecientes retornos en valor de mercado derivados del efecto red (Ej. America Online)
3) Comprender el surgimiento intencional – en el cual un grupo de usuarios trabajan juntos hacia un resultado final preestablecido, en lugar de trabajar simultáneamente en vías distintas (Ej. Linux)
4) Explotar un nuevo paradigma de diseño, en el cual: los usuarios son tratados como co-desarrolladores y correctores, se hacen frecuentes actualizaciones y mejoras y se espera que alguien, en algún lugar, lo encuentre útil (Ej. Java o lo que fue Netscape)
5) Promover la formación de una economía de regalos recíprocos – donde los participantes reciben algo, a cambio de la obligación moral de re-pagar el regalo con intereses en el futuro (Ej. MP3)
El valor en este tipo de b-web se puede extraer de varias formas. Se puede cobrar por: 1) participar en eventos, 2) el uso de foros o juegos en línea, 3) servicio técnico, 4) la venta de productos tangibles (ej. reportes), 5) venta del software resultante de la alianza
Las alianzas suelen ser de uno de estos tipos:
• Sociales: chats y foros.
• De discusión: enfocados en un asunto específico.
• De ayuda: donde usuarios intercambian experiencias y consejos.
• Colaboración: en el diseño y desarrollo de productos.
• De producción: explotar un estándar técnico.
• Juegos online o de video.
La Internet es un ambiente fértil para las nuevas alianzas. Estas se pueden formar rápidamente alrededor de la propuesta de valor de la colaboración creativa. La clave es orientar los esfuerzos hacia un objetivo común, que compense la falta de estructura formal.
Los factores críticos de éxito para las b-web de alianzas son:
• Asegurar que todos los participantes obtengan beneficios.
• Definir claramente si será comercial o sin fines de lucro.
• Compartir el liderazgo entre los participantes.
• Conferir relevancia a los participantes, basado en su contribución, no en su posición o cargo.
• Mantener la innovación siempre fluyendo.
• Diseminar la información completamente y a todo lo ancho.
• Usar el reconocimiento público, premios materiales y mayor responsabilidad para premiar contribuciones excepcionales.
• Mantener las reglas flexibles, abiertas y democráticas.
• Asegurar que todos los participantes comprendan los mecanismos de reconocimiento y de premios.
• Diseñar el resultado de la alianza en formato modular, permitiendo a los participantes configurarlo o incluirlo en sus otros proyectos.
• Hallar formas de capturar el efecto red cuando y donde sea posible.
• Hacer grandes esfuerzos para comunicar y fortalecer el objetivo común de la alianza.
El material completo lo puede encontrar en El Galeon.

Modelo de B-Web 3 – Cadena de Valor

Tapscott indica que las cadenas de valor solían ser dominadas por los proveedores, los consumidores solo podían comprar lo que los proveedores querían producir. Los integradores de la Cadena de Valor ahora elaborar aquellos productos que el cliente desea – en forma personalizada y con mejor servicio.
Las formas mediante las cuales estas b-webs crean valor son:
• Identifican y definen necesidades específicas del consumidor.
• Diseñan productos y servicios que proveen soluciones.
• Haciendo la entrega de dichos productos y servicios.
Los integradores de la cadena de valor usualmente se centran en aquellas actividades dentro de la cadena que agregan más valor que las demás (usualmente las áreas de diseño y manejo de las relaciones).
Hay cuatro preguntas claves que un creador de una b-web de cadena de valor debe contestar para crear apalancamiento:
1) ¿Cuál es la esencia de la propuesta de valor que se le ofrece al usuario final? Generalmente, el punto en el que hay mayor diferenciación entre participantes, es la mejor parte de la cadena.
2) ¿Cuál contribución asume el liderazgo, al añadir más a la propuesta de valor? Si asegura que su negocio sea el líder, podrá maximizar la cantidad de capital digital que posee, haciendo uso del capital estructural de los otros.
3) ¿Cómo se puede diseñar una b-web en forma de red de logística – todo enfocado al usuario final? Las b-webs inteligentes se integran con el cliente, permitiéndole efectivamente crear su propio valor al ordenar productos y servicios personalizados.
4) ¿Cómo se puede trabajar con los proveedores para desarrollar asociaciones win-win, a la vez que se mejora la calidad y eficiencia? Al enlazar todos los proveedores mediante un sistema de información común, todo queda mejor alineado. Esto permite, en el futuro, prestar mejores oportunidades al cliente. Compartir el conocimiento entre los asociados incrementa el capital estructural.
Las b-webs de cadena de valor son creadoras de riqueza – no solo identifican y definen las necesidades, sino que diseñan las soluciones a las mismas. La b-web también administra la secuencia de pasos mediante la cual la materia prima se convierte en bienes terminados y servicios, a lo largo de los cuales se agrega valor cuando los participantes responden a las demandas únicas de cada consumidor.
Los factores críticos de éxito para construir una b-web de integración de cadena de valor son:
• Enfocarse en proveer soluciones personalizadas mejoradas por servicios – lo que hace a un producto verdaderamente efectivo.
• Conocer y responder a las necesidades del cliente, mejor que los demás. Para ello, hay que estar conectado electrónicamente con ellos.
• Mantener el enfoque. Poner toda la atención solamente en aquellas actividades que realmente agregan valor, y dejar lo demás a la red de asociados.
• Desarrollar la habilidad de construir y administrar relaciones de negocios. Estar preparado a invertir energía y dinero en construir relaciones fuertes.
• Compartir, no reservar el conocimiento. Hacer posible a cada asociado operar en forma eficiente y rentable, maximiza la confianza que ellos tienen en usted.
• Estar listo para acoger la nueva generación de arquitecturas de aplicaciones Web.
• Pensar en redes de logística para el cliente. Todo lo que hace un integrador de cadena de valor debe ir orientado hacia mejorar la experiencia del cliente.
Ya decidiste que posicionamiento tendra tu empresa en la Web?
Podes encontar el material completo en El Galeon.

Modelo de B-Web 2 - Agregadores

Otra de las B-Webs exitentes, las Agregaciones (aggregations) son intermediarios en línea. Organizan y coordinan la selección, precios y entrega de bienes, servicios e información. Las agregaciones generan ingresos al capturar o retener una parte del valor agregado que añaden al mercado.
Las b-web de Agregación ofrecen a sus clientes una combinación personalizada y optimizada de los siguientes elementos:
1) Selección: Internet le da el poder al consumidor de investigar por sí mismo. Los Agregadores, para prestar un mejor servicio, cruzan las barreras tradicionales de producto, industria y geografía para organizar la información según las necesidades del usuario.
2) Organización: Los Agregadores físicos (como los supermercados) organizan los productos en forma lógica y conveniente. Los agregadores digitales hacen cosas similares al proveer hiper-links a productos o al hacer seguimiento de las preferencias del usuario para hacer recomendaciones a la medida.
3) Precio: Además de ofrecer mejores precios, gracias a los menores costos de transacción, los Agregadores en línea pueden hacer cosas innovadoras como ofrecer mejores precios a clientes leales, combinar productos y servicios en paquetes, o desarrollar sistemas de publicidad de tipo pago-por-resultados.
4) Conveniencia: Además de permitir hacer negocios donde quiera y cuando quiera, pueden prestar servicios tales como recordarle comprar cuando tiene el inventario bajo.
5) Matching: Históricamente, los agregadores solo se beneficiaban cuando el cliente compraba productos que tuvieran en inventario. Los b-web tienen la capacidad de estructurar otros tipos de transacciones, incluyendo la posibilidad de generar ingresos de cualquier participante en la transacción.
6) Fulfillment (ejecución de órdenes o pedidos): Los agregadores observan todo el proceso de fulfillment. Eso les permite beneficiarse de compras en cantidades, predecir la demanda futura y asignar prioridades en el proceso.
Los factores críticos de éxito para una b-web de agregación son:
• Personalización: Permitir al cliente diseñar una forma de hacer negocios que se adapte a sus preferencias y comportamiento.
• Usar información sobre productos para crear eficiencias de costos y mejorar la atención al cliente. Cada cliente debe ser tratado como un proveedor de información.
• Incrementar las opciones de control. El contenido digital debe estar adaptado al comportamiento de compras de cada usuario.
• Construir comunidades de usuarios. Permite a los usuarios ayudarse entre sí, creando así una alta lealtad.
• Enfocarse intensivamente en el proceso de fulfillment.
• Asegurarse que el proceso de envío sea al menos de la misma calidad que la experiencia en línea.
• Encontrar formas efectivas de involucrar activamente a los consumidores. Ofrecer servicios que le simplifiquen la vida, como por ejemplo sugerir productos que otros clientes con perfil similar hayan adquirido.
• Dar poder al consumidor. Darle herramientas digitales sofisticadas y útiles, que previamente solo estuvieran al alcance de especialistas.
• Estar pendiente de ineficiencias de costo que existan en el mundo físico que puedan ser reemplazadas por equivalentes digitales eficientes.
Si bien empresas como MercadoLibre, Amazon han adquirido caracteristicas descriptas aqui, se les ocurren ejemplos que sean Agregadores puros como se mencionan aqui?. Podrian ser Disco Virtual, Le Shop que es puramente digital, Coto Virtual, etc.
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Modelo de B-Web 1 - Agoras

Tapscott describe los distintos modelos de B-Webs existentes, los cuales iremos viendo en distintos post.
Particularmente una Agora la describe como un mercado abierto donde compradores y vendedores se reúnen para descubrir colectivamente el precio de mercado de cualquier bien o servicio. La Internet hace factible mercados eficientes con precios dinámicos para cualquier cosa.
Cada Agora utiliza uno o más de los siguientes mecanismos para descubrir los precios:
1) Negociación 1 a 1 entre compradores y vendedores. Funciona bien para bienes únicos y negociaciones comerciales. Ej: Monster.com.
2) Subastas del lado del vendedor. Es el vendedor quien fija la oferta mínima, el tiempo y el precio de reserva. Ej.: eBay.
3) Subastas del lado del comprador. Cada comprador potencial entrega una oferta sellada. Ej.: FreeMarkets.
4) Bolsas (exchanges), como las de valores o materia prima (commodities), en las cuales varias subastas ocurren simultáneamente utilizando mecanismos de oferta y demanda.
Ej.: Nasdaq, Optimark.
Se puede argumentar que las Bolsas bien disciplinadas y robustas son la forma más sofisticada y poderosa de fijar precios. Sin embargo, el modelo de subasta utilizado por eBay ha captado muchísima atención y dinero.
En la b-web de eBay, el comprador y vendedor hacen todo el trabajo, incurren en gastos y corren con todo el riesgo. Mientras tanto, eBay: no tiene inventario, no gasta mercadeando los productos, no gasta en distribución, no es responsable por lo allí vendido, no tiene que crear contenido, su costo de crecimiento marginal es cero, y cobra por transacción, por adelantado (eliminando el riesgo de cobranza).
En resumen, eBay usa su modelo de negocios para crear capital digital a partir de su capital estructural y de relaciones, que no se puede replicar fuera de Internet.
Las oportunidades para una Agora digital existen siempre que:
• Haya un mercado que funcione ineficientemente.
• Exista frustración por el mecanismo de fijación de precios.
• Se cree un nuevo mercado de alto perfil para bienes y servicios basado en Internet.
• Se abran nuevos mercados como consecuencia de intervenciones regulatorias.
Los factores críticos de éxito para una b-web Agora son:
• Desarrollar una forma de mejorar el proceso de fijación del precio, utilizando las características únicas de Internet
• Construir una masa crítica rápidamente, ya que la liquidez genera valor mediante un efecto de red.
• Continuar desarrollando y mejorando la b-web según la preferencia de sus usuarios.
• Crear reglas que hagan el proceso justo para todos.
• Crear trazas de auditoría para todos los participantes. Debe poder revisar la historia y los perfiles de los participantes, de manera de poder hacer cumplir las reglas.
• Permitir la participación de agentes e intermediarios – estos pueden crear interesantes oportunidades en el futuro.
• Poner mucha atención a los factores que impactan en la credibilidad – confianza, privacidad, asuntos legales, etc.
Sin dudas estas Agoras han aportado gran valor a la comercialización de bienes y servicios que estan alli a un click, donde se puede ver las distintas ofertas, compararlas y generando un mercado más eficiente.

Capital Digital

Carlota Pérez comenta que nos encontramos en la etapa de despliegue de esta oleada tecnológica, basada en la informática y las telecomunicaciones, donde quienes obtendrán verdaderas ventajas competitivas serán quienes posean la mayor calidad y cantidad de capital humano, quienes tengan calidad y poder de las redes y alianzas, quienes sean más innovadores y tengan mayores capacidades emprendedoras. También son importantes la idoneidad, coherencia y flexibilidad en cuanto a las estrategias al igual que obtengan especialización y un posicionamiento ventajoso.

Por otro lado, los factores que considera Friedman dan paso a una mayor descentralización de la empresa, generando de esta forma lo que Tapscott llama la Empresa Ampliada. Don Tapscott, David Ticoll y Alex Lowy ven la implementación de esto mediante lo que llaman redes de negocios o Business Webs (b-webs), las cuales son una nueva plataforma para la competencia, siendo, en opinión de los autores, las nuevas creadoras de valor en el siglo XXI.

Una b-web es una red de socios de negocios, única pero flexible, con hasta cinco participantes clave: Proveedores de servicio, productores, suplidores, empresas de infraestructura y clientes. Estos participantes se encuentran enlazados mediante canales digitales – es decir, utilizan la Internet como su principal medio de comunicación y transacción. Las b-webs son de gran utilidad, ya que representan la única forma mediante la cual el capital digital se puede acceder, incrementar y finalmente convertir en valor de mercado.

Tapscott define al Capital Digital como la suma de tres activos de conocimiento:

Capital Digital = Capital Humano + Capital Cliente + Capital Estructural.

Capital Humano: Es la capacidad combinada que tiene cada persona de la b-web de generar valor para el cliente. Incluye habilidades, creatividad, conocimientos, etc.

Capital de Cliente: A quien conoce usted, y cómo ellos valúan su contribución. Principalmente abarca las relaciones establecidas por la organización con sus proveedores y clientes.

Capital Estructural: Los procesos de negocio y el conocimiento del mercado, que le permite cumplir los requerimientos de sus clientes.

Una de las características de la economía digital es que es molecular. La antigua corporación está en proceso de desagregación, siendo remplazada por moléculas dinámicas y multitudes de individuos y entidades que conforman la base de la actividad económica.

Tapscott visualiza el final de la jerarquía de comando y control, mediante el desplazamiento a estructuras moleculares con base en equipos. Se da poder o libertad a los empleados individuales y grupos de trabajo, para actuar y crear valor.

La organización no necesariamente desaparece, pero sí se transforma. Lo “masivo” se convierte en “molecular” en todos los aspectos de la vida económica y social.

De la misma forma los mercados se están desagregando en nichos, segmentos, micro segmentos, comunidades, etc.

En cuanto a Organización, los consumidores de información y tecnología se convierten en productores. La colaboración humana en la red pasa a formar parte de los recursos corporativos de información multimedia. Los usuarios se convierten en diseñadores, creando por sí mismos nuevas aplicaciones de software. Desconcentración de muchas de las responsabilidades para la adquisición e implementación de la tecnología.

En cuanto a la Tecnología, existen los Sistemas y tecnologías orientadas al objeto. El software separa los datos de la programación (servicios) para crear grandes cantidades de piezas. Luego que puedan reutilizase y ensamblarse en forma rápida.

De esta forma los usuarios crean sistemas y bases de datos, reemplazando el rol tradicional del especialista, así como hace una década las hojas electrónicas sustituyeron los equipos de desarrollo de aplicaciones. Las interfaces gráficas de usuario cambian a interfaces de multimedia que involucran captura y respuesta oral, posibilitando una interacción natural con las herramientas (respuesta interactiva de voz).

Otro aspecto importante de esta nueva economía es definida por Alvin Toffler en su obra “La tercera ola” donde incorpora el término “proconsumidor”: En la nueva economía se reduce la brecha entre consumidores y productores. La brecha entre consumidores y proveedores está desapareciendo. Los consumidores tienen mayor influencia en el proceso de producción, por lo que se deben establecer procedimientos para aprender más sobre las necesidades y gustos de los clientes.

En cuanto a la Economía, la brecha entres consumidores y productores se cierra de varias maneras. Por ejemplo, los consumidores se involucran en el proceso actual de producción a medida que su conocimiento, información e ideas forman parte del proceso de especificación del producto. La colaboración humana en la red se convierte en parte del archivo internacional del conocimiento.

El reto principal de las empresas en la economía digital es formar y almacenar Capital Digital, extraído del poder de las b-webs. Específicamente, las b-webs permiten adquirir Capital Humano sin ser el dueño del mismo, acceder al Capital de Cliente mediante relaciones mutuas y beneficiarse del Capital Estructural que otros participantes proveen.

Construir una nueva b-web es un proceso de 6 pasos:

1 – Describir: Para el mercado que piensa atacar, se debe analizar y describir la propuesta de valor existente en la actualidad.

2 – Desagregar: Observando aquellos negocios que actualmente crean valor y que cumplan con dicha propuesta de valor. Es importante determinar cuáles son sus fortalezas y debilidades y de qué forma se comparan con su b-web

3 – Visualizar: Determinar la nueva propuesta de valor que ofrecerá su b-web. En otras palabras, es importante identificar como se puede aplicar tecnologías digitales para mejorar la propuesta de valor existente.

4 – Re agregar: Determinando qué procesos, contribuyentes, aplicaciones y tecnologías se necesitan para cumplir con la nueva propuesta de valor. Como consecuencia de esto, se debe determinar quienes deben participar.

5 – Hacer Mapa de valor: Se debe Diseñar un mapa visual que muestre todos los intercambios de valor dentro de la web. El mismo debe representar todos los flujos de bienes, servicios, dinero, conocimiento, marcas, lealtad del cliente, etc.

6 – Afinar su b-web: Seleccionando uno de los modelos de b-web, y adaptándolo para que cumpla con sus requerimientos. Es importante mantener la flexibilidad que le permita cambiar el modelo en el camino.

Nota: Parte de este material se puede consultar en http://www.galeon.com/academiavirtual/resumido.pdf