Pero, es posible hablar de Wireless Management....?

Ya hemos visto en los primeros post cuales son las tareas de los managers según autores clásicos y otros más contemporáneos. Todos ellos tienen algo común, sus definiciones se han desarrollado en un ámbito “analógico”, donde los Managers están colocalizados con sus equipos.
Hoy en día, los factores claves enunciados anteriormente, fueron generando un “caldo de cultivo” para que la colocalización sea una variable cada vez menos dominante.
En este nuevo escenario, donde empieza a reinar el capital digital, las b-Webs, las empresas que abren sus procesos de negocios y aprovechan el crowdsourcing; se requiere sin dudas de una gestión de recursos ciertamente diferente. Será interesante visualizar cuales son las aptitudes de este nuevo manager por un lado y de los nuevos trabajadores por el otro.
Es importante que el Wireless Manager pueda adaptan sus capacidades para formular ideas y problemas, definir los objetivos, comunicarlos y motivar a las personas que realicen los esfuerzos necesarios para su consecución, dentro de un entorno virtual.
De esta forma se abre todo un abanico muy interesante para explorar, donde la manera de gestión Wireless abarca tanto al equipo directo de trabajo como así también a toda la empresa.
Hoy en día, gran parte del trabajo se organiza en proyectos, se encargan de ellos los miembros de equipo a quienes se les asignan tareas atendiendo a la pericia necesaria para alcanzar las metas proyectadas.
Los altos directivos formulan y coordinan la visión de la compañía e intervienen de manera determinante en la definición de estos proyectos.
En cuanto a la comunicación la misma es rápida, espontanea y punto por punto, a diferencia de los memorándums y las juntas formales.
El trabajo en equipo es fundamentalmente social y es por esto que la gestación de redes sociales dan una gran oportunidad al desarrollo del trabajo wireless. En este sentido creemos que la Web 2.0 aportan un entorno apropiado para dar sustento a esta apertura y para que se puedan dar las conversaciones necesarias para avanzar cada tarea.

En cuanto a la información, todos los miembros de la organización pueden acceder libremente a cualquier información, sin que la “necesidad de conocer” restrinja su flujo.
En cuanto a la supervisión del Wireless Manager, es indirecta; se realiza por medio de la evaluación de resultados y no mediante la observación directa de los empleados.
En cuanto a tiempos de ciclo, las decisiones relativas a la asignación de recursos se toman en tiempo real y no en el ciclo del año fiscal.
En lo que respecta a la distribución de la autoridad para asignar recursos, esta se modifica de manera constante y se otorga a los empleados más eficientes en la toma de decisiones.
En cuanto a la coordinación se hacen eficientes y propositivas las actividades de la empresa por medio de los abundantes flujos de información, que permiten al personal prever y corregir oportunamente los problemas aplicando la información con mucha prudencia.

Las conexiones dentro y fuera de la empresa (networking) son más importantes que las estructuras jerárquicas.

En cuanto a los excedentes de la empresa, estos se vigilan en tiempo real y, a partir de la información actual, se distribuye equitativamente entre empleados, proveedores y accionistas.
Tal como indican Huber y Glick (1993, p.4), la velocidad en que cambian los mercados globales están en relación directa con la evolución en la circulación de la información, la evolución de los productos y las necesidades de la gente.

En cuanto a principios de control, se hace eficaz el control mediante abundante información relacionada con la retroalimentación del desempeño y mediante sistemas de retribución basados en el interés personal, con lo cual se motiva a los trabajares para que mantengan un buen desempeño.

Si bien hoy en día, la mayoría de las personas que trabajan son llamados inmigrantes digitales a la era 2.0 es importante proyectar cual será la dinámica que se podría desarrollar cuando los llamados nativos estén en plena actividad. Estos nativos, de ser además activos creadores de contenidos son los que tienen sus propios blogs, contribuyen en Wikis, suben podcasts, videos o fotografías a la red; tienen su propia página en MySpace o Facebook; su perfil profesional en LinkedIn; y participan activamente en foros, redes y grupos de interés, pasatiempos, ubicación, profesión o afiliación escolar.

Crowdsourcing

Otro factor que matiza el contexto de la nueva empresa es la capacidad de confiar en la sabiduría de las masas, integrándola a la empresa de tal forma que formen parte del canal de realimentación de la generación de negocios.
El crowdsourcing se utiliza tanto para incorporar conocimiento desde fuera de la empresa ya sea proveniente de especialistas (Caso como el de Innocentive), como de consumidores proactivos que puedan alimentar a la empresa con sus aportes (Caso DirectToDell). Empresas muy enfocadas en los clientes pueden ser atraídas por esta forma de ver los negocios; donde el poder de liderazgo de los clientes más activos genera gran valor.
El fenómeno de Innocentive reúne a las empresas (llamadas seekers) que en forma anónima anuncian problemas científicos a cambio de soluciones de expertos (solvers); recibiendo estos un pago menor a 100.000 dólares. De esta forma los solvers suelen ser individuos particulares, expertos en temas innovadores, de los cuales quizás las empresas no hubieran tenido conocimiento o el foco necesario. Esto deviene en costos en las empresas pagándole a la idea ganadora y no al resto de las propuestas.
Sin dudas uno de los factores claves para que los seekers entiendan la necesidad de los solvers es fundamental que estos últimos sepan expresar con la claridad suficiente la necesidad que se presenta a alguien que esta fuera de su negocio, de su cultura organizacional y de su entorno de trabajo.
Uno de las empresas que utilizó estos servicios fue Colgate-Palmolive que encomendó a este sitio la necesidad de traspasar fluoruro a un tubo de pasta dental sin que se disolviera en la atmosfera. Por ello la empresa pago 25000 dólares al científico que lo resolvió, mucho menos de lo que hubiera gastado en su departamento de I&D.
Otra idea similar es la de IdeaStorm, sitio creado por Dell para que los propios usuarios puedan aportar sus ideas acerca de cómo mejorar sus productos y servicios de la empresa y emitir votos sobre las ideas emitidas al estilo Digg.
BMW tampoco se quedo atrás en términos de crowdsourcing. Este fabricante de coches de gama alta publicó en su página web un conjunto de herramientas que permitía diseñar características telemáticas para ser utilizadas en los próximos modelos de coches. Las respuestas recibidas fueron analizadas por los ingenieros de la compañía y en algunos casos sirvieron para la puesta en marcha de nuevas iniciativas. La empresa llegó incluso ofrecer a 15 de los participantes la posibilidad de trabajar como ingenieros.
También la empresa online Threadless dedicada a la venta de camisetas utiliza el crowdsourcing para generar nuevos diseños que puedan ser populares, para evaluar los diseños propuestos por los usuarios y para vender sus productos a través de la red social utilizando un sistema de marketing basado en afiliados.
Algunas características particulares del Crowdsourcing son:
1) La multitud está dispersa. Para ello, las empresas se encuentran con el reto de ser capaces de aunar el talento disperso alrededor de la tarea definida. Y poner para ello los medios, principalmente de comunicación, necesarios.
2) La multitud se involucra en periodos de atención cortos. Las personas dispuestas a participar en este tipo de actividades, lo hacen principalmente en su tiempo libre lo que impide que puedan dedicar grandes periodos de tiempo. Por ello, es preferible que el contenido principal pueda ser dividido en pequeñas actividades.
3) La multitud está llena de especialistas. Gracias a internet es posible acceder al talento de expertos en casi cualquier tema, por muy especializado que éste sea.
4) La multitud produce principalmente basura. La realización de peticiones abiertas trae consigo la necesidad de filtrar las contribuciones valiosas de aquellas que no lo son. Es decir, el esfuerzo debe centrarse en identificar el talento de entre la multitud que quiere colaborar.
5) La multitud encuentra el mejor material. La tesis es que una multitud de recursos dedicados a una tarea es capaz de entresacar de entre la basura el mejor material. Esto supone una ayuda para las empresas en su tarea de identificar las contribuciones más valiosas.