Adopción en la Empresa de la Web 2.0

Veamos cómo están las empresas incorporando estas nuevas tecnologías. Una encuesta llevada a cabo por McKinsey indica que tres cuartos de los ejecutivos que respondieron tienen en sus planes mantener o incrementar las inversiones en tecnología relacionada del tipo colaborativa, redes del tipo peer to peer, redes sociales y web services. Gary Matuszak, autor de esta investigación, expresa que muchos empresarios indicaron que usando tecnologías Web 2.0 piensan descubrir nuevas formas de incorporar la tecnología dentro de los negocios. Una de las claves de la utilización de herramientas Web 2.0 es la facilidad de implementación y la mayor flexibilidad que los desarrollos tradicionales.
Aquellas empresas que invirtieron tempranamente en estas tecnologías están más satisfechas que aquellos que se movieron más lentamente. Menos de una quinta parte de todos los encuestados dicen que están muy satisfechos con sus rendimientos. De ellos el 46% son los pioneros y el 44% son aquellos que los siguieron rápidamente.
Respecto a cuan familiarizados estaban con las herramientas específicas, tres cuartas partes indicaron que sus compañías ya estaban investigando con una o más tendencias. La más destacada es Web Services, considerado por el 80% de las respuestas. El tipo de networking peer to peer también lleva la delantera con el 47% de las respuestas.
Respecto a en qué usan los ejecutivos estas herramientas indican que principalmente la necesitan para interactuar con los clientes (70%), con proveedores y socios (51%), y para mejorar la colaboración dentro de la empresa (75%).
Tal como se ha dicho, y en esta encuesta queda en evidencia, estas tecnologías emergen desde los niveles más bajos de la organización, pero con el sustento de los Senior Managers brindándoles el soporte que les permita continuar y no salirse del camino. Esto es a causa que muchas herramientas son simples de implementar, pequeños grupos de interés puedan iniciar pilotos informales que permitan testear la viabilidad. Muchas veces los procesos que acompañan o formalizan estas tendencias van formándose en el camino, mientras se va creciendo, siendo conducidos por la inspiración y la pasión de los interesados.
En lo que respecta al contacto con los clientes utilizar estas herramientas permite que si la empresa lleva a cabo algo mal, pueda ser identificado rápidamente y de esa forma corregir el rumbo. El dialogo que se genera produce nuevas ideas y opiniones en el desarrollo de futuros productos.
La encuesta de McKinsey Quarterly fue llevada a cabo en Enero de 2007 y fueron recibidas respuestas de 2847 ejecutivos de todo el mundo, 44% de ellos ocupan posiciones de nivel C.
Varios ejecutivos, por ejemplo, dicen que utilizan wikis como una forma de alentar la colaboración en sus compañías, especialmente con el desarrollo del conocimiento. El ejemplo típico es el uso de wikis para acordar nuevas terminología, o para tener el ciclo de vida del desarrollo de un software, capturando de alguna manera la información anecdótica de una forma no estructurada que de otro modo se hubiera perdido.
En lo que respecta a como impactan estas implementaciones en el negocio se considera una mayor participación de los clientes, mayor colaboración con los productos (generalmente profesionales o clientes expertos) que se crean o diseñan a futuro, y una mejora en el manejo de la reputación online. La idea de algunos empresarios es hacer participar al cliente en sus procesos.
Así como expresa O’Reilly la lección de la Web 2.0 es hacer uso del autoservicio del cliente y de la gestión de datos algorítmica para llegar a toda la web, a los extremos y no sólo al centro, a 'la larga cola' ('the long tail ') y no sólo a la cabeza.
Si las empresas capitalizaran el valor de algunos experimentos tales como Xing o LinkedLn que muestran que la formación de redes de profesionales puede ser un ingreso rentable (la primera red cerró el 2007 con 4.9 millones de profesionales y LinkedIn tuvo más de 10 millones). Xing, por ejemplo, facturó US$19.8 millones en el 2007 entre por publicidad y suscriptores pagados. Tomando como ejemplo a Xing, las empresas locales de recursos humanos podrían generar una plataforma en la que sus suscritos puedan encontrar contactos útiles, información sobre nuevas oportunidades de negocios o de empleo, ideas de negocios, entre otros.

Esteroides - El soporte de los Groupwares

Tal como ya hemos visto, la evolución de las tecnologías de la información nos permite comunicarnos entre equipos Wireless ya sea en forma online, de manera sincrónica o asincrónica.
Para soportar esta forma de comunicación se utiliza lo que se llama Groupware, que es una forma de englobar la tecnología electrónica, tecnología de información y procesos de grupos que soportan a las organizaciones y equipos (O´hara Devereaux and Johansen, 1994, p.78).
Los Groupware se pueden subdividir en tres rubros:
• Cara a Cara. Aunque la comunicación cara a cara no sea a través de un medio electrónico, no caben dudas que es la manera más eficiente de establecer relaciones personales las cuales son esenciales para el trabajo de equipos virtuales. Según los expertos la comunicación cara a cara da la oportunidad de comprender las motivaciones y estilos de comunicación del individuo haciendo más fácil posteriormente la comunicación electrónica. Estos encuentros son importantes llevarlos a cabo con todo el equipo tanto antes de iniciar el proyecto como periódicamente. Dado que realiza un gran aporte para crear un buen clima laborar, se le considera parte del groupware.
• Convencionales. Los expertos resaltan el uso de videoconferencias y teléfono como un medio para facilitar las relaciones personales. Usualmente estas se utilizan cuando se forman los equipos para conocer a los demás participantes o "romper el hielo". Sin embargo la experiencia señala que el alto costo inicial de establecer relaciones personales evita malos entendidos posteriormente que pueden ser mucho más caros.
• Basados en Internet y Web 2.0. Estamos hablando de Wikis, blogs, redes sociales, video y audio, twitter, correo electrónico, el mensaje instantáneo o chat, los grupos de discusión, portales de Internet y herramientas como Skype. Para asegurar una buena comunicación a través de los medios basados en internet es necesario establecer un protocolo de comunicación. Este protocolo debe establecer reglas claras como tiempo de respuesta, un titulo por email, un mensaje por email o post, una idea por email o post, El software de mensajes instantáneos facilita la comunicación informal y la creación de relaciones más estrechas. Anteriormente las video conferencias estaban limitadas debido a su alto costo. Internet a hecho posible que más personas puedan acceder a este servicio a un menor costo.

Es importante para entablar una buena relación con el equipo wireless que el manager informe a través de gráficos e informes de avances, el estado de evolución del proyecto.
La Web 2.0 ha hecho un gran aporte a los groupwares, si bien es un concepto más que una tecnología, presta una gran colaboración a esta tendencia buscando hacer foco en la inteligencia colectiva. Es la metodología por la cual no solamente un miembro del equipo virtual puede comunicarse con el moderador del sitio, sino que también puedan comunicarse con todo el equipo, y de esa forma generar un nuevo contenido. Las principales características de esta modalidad son:
• Fuente de contenidos tanto como consulta como para generación de contenidos y como extensión de esta, mayor conocimiento. Tanto los blogs como los wikis permiten la publicación de la información y su consecuente retroalimentación de los lectores tanto mostrando sus ideas, pensamientos e innovaciones. De esta forma es posible que cada proyecto en una organización pueda tener su blog, donde quede reflejado los distintos avances, ideas y las opiniones de los distintos interesados, ya sea del equipo que genera el cambio, como de los usuarios y/o equipo directivo, equipos de apoyo, colegas y en definitiva todos los interesados.
Es un buen recurso para gestionar el conocimiento del proyecto que se esta gestando, haciéndolo explicito, observable y opinable para cada stakeholder.
Estas herramientas facilitan la comunicación, la coordinación de esfuerzos, seguir las investigaciones y desarrollos de los equipos de trabajo, y en todos los casos con independencia de las distancias geográficas.
Sin dudas es un esteroide clave para llevar a cabo tanto offshoring, join ventures o alianzas estratégicas.
• La información publicada en los medios de la Web 2.0 puede ser publicada y leída desde distintos tipos de dispositivos. Esto se produce dado que la información es almacenada en un estándar universal llamado XML que permite compartir información desde distintos medios.
A través de los Feeds o canales, los lectores pueden leer la información publicada en distintos blogs o wikis que hagan referencia a un tema o categoría en particular.
De esta forma es posible configurar, que cuando se habla de determinado tema de interés en la empresa en la web corporativa, pueda uno enterarse suscribiéndose en los distintas bitácoras, proyectos, o obteniendo información de determinado cliente; recibiendo las actualizaciones en tiempo real directamente en su computadora.
• Una de las grandes innovaciones es que cada actor puede publicar esta información, no siendo necesario ningún desarrollo ad-hoc.
• RSS se utiliza no sólo para enviar avisos de nuevas entradas de un blog, sino también para todo tipo de actualizaciones de datos, incluyendo las cotizaciones en bolsa, información meteorológica, y la disponibilidad de fotos. Este uso es realmente un retorno a una de sus raíces: RSS nació en 1997 de la confluencia de la tecnología 'Really Simple Syndication' de Dave Winer, utilizada para informar de actualizaciones de blog, y de 'Rich Site Summary' de Netscape, que permitió que los usuarios crearan home pages personalizadas en la web de Netscape con flujos de datos actualizados regularmente. Netscape perdió interés, y la tecnología fue continuada por el pionero del blogging Userland, de la compañía de Winer. En el grupo de aplicaciones actuales, podemos apreciar, no obstante, la herencia de ambos padres.
• De la misma forma que son útiles los blogs por proyectos siendo estos alimentados por miembros de dentro de la empresa, también hay demostrados ejemplos de aperturas hacia clientes proactivos y que puedan agregar valor a la marca. Al ofrecer una comunicación con ellos, para saber qué piensan de sus productos, una compañía puede seguir mejorándolos continuamente. Por ejemplo Amazon, vende infinidad de productos de terceros, permite hacer críticas de los productos y éstas quedan disponibles para futuros compradores. Las empresas pueden subscribirse a ellas usando RSS y así enterarse de cómo está siendo recibido su producto. Otro ejemplo ya citado aquí es el de Dell donde los clientes sugieren sus ideas a la empresa.
• Hay que tener en cuenta que la mayoria de los clientes no son tan activos. Aquellos que son más pasivos, son los que acceden en “modo consulta” habitualmente o enviando a sus redes de contactos las referencias a los sitios de interés. El valor de esto es sin embargo la generación de tráfico y la posible ampliación de la red social.
• Dentro de la Web 2.0 existen también los mashups, que tienen que ver con colaboración con socios de negocios externos y con interoperabilidad entre aplicaciones.
Los mashups son básicamente aplicaciones que combinan contenido de una o más fuentes dentro de una nueva experiencia de usuario o manejo de información. En todo momento la creación de mashups es formada por el usuario y para otros usuarios.
Los mashups explotan los datos que se proveen a través de RSS, WebServices y APIs ofrecidas por entidades externas, y los mezclan en una sola interfaz, que regularmente es sofisticada. Por ejemplo: se puede leer la lista de casas en venta de alguna fuente y presentar su localización usando Google Maps. Los mashups típicamente son presentados usando interfaces visuales ricas, denominadas RIAs (Rich Internet Applications). Las RIAs permiten crear aplicaciones con elementos visuales sofisticados e interactivos que brindan al usuario una mejor experiencia de lo que se puede conseguir con HTML por sí solo. Actualmente la tecnología que más se utiliza para hacer RIAs es Ajax, seguido de Adobe Flex.
Dentro del ámbito de negocios, Aldo Hernández Murguía explica los distintos tipos de mashups existentes.
a) Filtrar información: en ocasiones un servicio regresa información necesaria para construir una vista y por lo mismo es requerido aplicar un filtro para trabajar con la información necesaria.
b) Juntar y unir diversos tipos de servicios de información: con esto nos referimos a la virtualización de los servicios para abstraer la complejidad de consultar o ejecutar operaciones en diversas fuentes de información, como pueden ser base de datos, WSDLs, RSS, etcétera.
c) Analizar información resultante de servicios: tener la capacidad para aplicar funciones estadísticas como matemáticas, a los resultados de los servicios invocados. (Ej. Tomar la información de un servicio que nos da precios de acciones y al resultado de la ejecución de ese servicio poder aplicar una función matemática que nos da el precio máximo de esa acción durante un tiempo determinado).
d) Transformar información: soportar tanto estructuras diferentes de información así como formatos diversos.
e) Soporte gráfico de información: presentar al usuario final la información a través de tablas, calendarios, gráficos, etcétera.
f) Orquestación de servicios: un mashup puede crearse a partir de la ejecución secuencial o en paralelo de varios servicios para la generación de la vista final. Un ejemplo: generar un mashup de la situación financiera de una persona. Por lo mismo necesitamos conectarnos al banco con un servicio “Y” que nos da la información básica de ésta, como sus cuentas y de qué tipo son. Con dicha información, se hace una consulta para conocer cuál es su calificación en el buró de crédito y de ahí generar una vista final.

Las empresas se preocuparan construyendo servicios (no software empaquetado) con escalabilidad rentable.
Ahora podríamos imaginarnos una empresa dedicada a dar solamente servicios con este mismo concepto. Sin dudas la complejidad en este caso se traslada a la integración de una gran cantidad de piezas, más que a la construcción de dichos servicios, los cuales se transformarían en commodities. Con respecto a esto Tim O’Reilly menciona el caso de Dell, que, si bien trabajaba con Commodities como hoy es el hardware, transformó en una ciencia el ensamblado de los equipos y poniendo el foco en la integración de productos y servicios proporcionados por otros.
Lo que demuestra el éxito de esta metodología es, otra vez, el caso de Amazon.com que proporciona por un lado la pila de Web Services SOAP (Simple Object Access Protocol) y por otro simplemente proporciona datos XML sobre HTTP, es decir un enfoque ligero denominado a menudo REST (Representational State Transfer). Si bien el 95% de los servicios corresponde a uso de REST, el resto lo maneja con socios de venta al por mejor como ToysRUs que utilizan SOAP.
Confiar en los usuarios como co-desarrolladores como extensión de los web service, llevándolos a que puedan ser integrados por ellos mismos conformando así mash-ups o servicios de valor agregado.
Actualmente, varios ejemplos tenemos en la web que permiten la integración de sus servicios con los que el usuario desee. Algunos son Twitter, YouTube, Google Maps, etc. Inclusive el servicio Yahoo Pipes permite armar los mash ups que el usuario desee.
Hoy abundan en la red los ejemplos de aplicaciones que utilizan Google Maps para ubicar geográficamente cualquier cosa, desde casas, personas, disponibilidad de bienes o servicios, etc. Uno de ellos es Parkingcarma.com que haya a los conductores a encontrar estacionamientos libres en las calles más congestionadas.
Otra aplicación podría ser la ya descripta búsqueda de recursos Hiper-localizados para la conformación de B-Webs que sustenten proyectos Wireless. En los mismos, colaborativamente, trabajadores especializados en distintas áreas temáticas podrían incluir proyectos de interés, y demás datos geográficos para que puedan conectarse y luego visualizarse con la ayuda de Google Maps.
• Mediante herramientas similares a Twitter, los miembros del equipo Wireless que requieran reportar estatus de avances o de actividades o presencia pueden utilizar este tipo de servicios.

En grandes organizaciones, herramientas Web 2.0 tales como Blogs y Wikis en combinación con redes sociales y buscadores, se pueden usar internamente para identificar expertos dentro de la empresa. Además pueden servir para tener una comunicación más clara y promover una cultura de participación.


A continuación describiremos los tipos de tecnologías para la comunicación que indica Lisa Kimball, que se encuentran disponibles para la interacción de equipos Wireless.

	Información	Forma de Relacionarse
Equipos pequeños. Privados	Calendarios sobre la Web que permita a los integrantes del equipo agendar sus reuniones chequeando la disponibilidad de cada integrante. Registro de las iteraciones de cada integrante del equipo que permita una trazabilidad de cada tema tratado del proyecto. En apoyo a esto se encuentran las etiquetas inteligentes que pueden ser creadas por cada usuario y los potentes motores de búsqueda, haciendo que cada participante pueda tener su propio espacio con la información configurada de una forma personalizada.	Conjunto de Conferencias a través de la Web, acordadas que sirvan como un espacio virtual. Conferencias de Audio que sean llevadas a cabo en tiempo real que pueda servir para la toma de decisiones rápidas. Video Conferencias que permita llevar a cabo discusiones sobre distintas alternativas del proyecto con los miembros del equipo remoto.
Organizaciones grandes Publicas.	Un sitio Web que incluye actualizaciones de proyectos en toda la organización, brindando información del avance de cada uno, de los integrantes de cada equipo virtual, sus tareas, perfiles, etc. Teleconferencias en vivo, o grabadas que se encuentren linkeadas a distintos portales y que facilite a la gerencia enviar mensajes importantes a todo el mundo en forma simultánea. Grandes reuniones de tipo Auditorio que permita visualice presentaciones sobre status de los proyectos.	A través de Blogs por cada proyecto donde cada usuario pueda publicar preguntas de cómo se están llevando a cabo los cambios, siendo esto visible a toda la organización para que puedan aportar sus puntos de vista. Esto permite que en principio los integrantes de los equipos que puedan aportar ideas sea bastante grande y además puedan elegir integrarse estos miembros al equipo de cambio. Se podría implementar una caja de sugerencias en forma anónima.

Kimball expresa que cosas se deben esperar y que cosas no de los groupwares
No se debe esperar
• El trabajo con groupwares no debe ser tomado como un cambio en la estrategia para la reorganización de la empresa.
• Una vez que se implantan las herramientas no esperar que se extienda su uso por si solo. No es plug and play.
• No esperar que una vez implantados los usuarios los utilicen por si solos, el cambio es cultural.
• Las tecnologías resuelven problemas, primero se debe identificar estos y luego seleccionar las tecnologías que los resuelvan, no al revés.
• Convencer a las personas que no colaboran en las ventajas de las nuevas herramientas. No Castigarlos.
• Las tecnologías de la información no cambian las políticas de una organización.
Se debe esperar
• Comenzar cambiando la cultura, y luego utilizar las tecnologías como apoyo.
• Cambiar el sistema de premios, y evaluar a las personas por su trabajo en equipo y como intercambia información.
• Promover estas herramientas desde abajo hacia arriba. En nuestra opinión esto es válido siempre y cuando el abajo este convencido en su totalidad de las herramientas a instaurar. De abajo hacia arriba no implica sin apoyo explicito desde arriba.
• Se debe asegurar que el software se adapte a los procesos de la organización.
• Iniciar las colaboraciones en principio en el cara a cara.
• Use el modelo de roles para la difusión de los groupwares
• Use capacitaciones para enseñar y desperdigar el uso de las herramientas, la difusión de conocimientos y la colaboración.

Aportes de la Web 2.0.

El gran aporte de la Web 2.0 tiene que ver con poder formar una empresa mas abierta, colaborativa, donde no solamente la comunicación dentro de la empresa se robustece, sino también con otras empresas socias, proveedoras y hasta con el mismo consumidor.
Sin dudas estas técnicas son de difícil aplicación en aquellas empresas que se basan en viejas culturas mezquinas, de ocultamiento del conocimiento que dominan, donde el crecimiento no se da sobre la base del propio talento, sino sobre el cuidado del status quo impuesto.
Es importante que las empresas puedan adaptar su cultura a aquellas formas de comunicación y de creación de valor que hoy podemos ver en internet. Esas formas en la que se comunican los llamados nativos digitales, es la que en el futuro se dará naturalmente en la economía digital.
Veamos a continuación, cual es la visión que tiene Tim O’Reilly respecto a las competencias claves que deben tener las empresas 2.0.
• Poseer Control sobre fuentes de datos únicos y difíciles de replicar que se enriquezcan a medida que más gente las utilice.
Hoy en día, en las empresas un recurso clave es el activo que poseen en sus bases de datos donde, dependiendo de la escala, sustentan la mayoría de sus negocios. Hoy se plantea la disyuntiva de qué tiene más fuerza, si aquellos que tienen la aplicación o los que tienen los datos.
Muchas de las aplicaciones o paginas que existen tratan de generar tráfico pero captando los datos claves de los visitantes como localización, identidad, agenda de acontecimientos públicos, identificadores de productos y espacios de nombres. Lo mejor de todo esto es que dicha base se construye con la filosofía de la web 2.0, por los usuarios y colaborativamente. Cada vez más las aplicaciones se basan en los datos para obtener ventajas competitivas siendo dueño de una fuente de datos difícil de reproducir. Ejemplos son EVDB que tiene una agenda de eventos globales por ciudades al estilo Wiki.
O’Really piensa que aquellas empresas que alcancen una masa crítica a través de la agregación de usuarios pueda convertir esa agregación en servicios.
Se ve también en lo que explica O’Really que existe la tendencia relacionada con la Free Data, parafraseando al Free Software que emergió como contrasentido al software propietario. Casos de estos son Wikipedia, Creative Commons, Greasemonkey, etc.
• Aprovechar la Inteligencia colectiva. Aquí donde debemos nombrar a otra vez a Wikipedia. Si bien es verdad que solo un pequeño grupo de usuarios tomarán la iniciativa de participar, la empresa deberá promover la participación tanto de usuarios como de clientes mediante parámetros incluyentes y quizá para la obtención de los datos claves que hablábamos antes, como efecto colateral del uso de la aplicación.
• Aprovechamiento de la inteligencia colectiva. Dando acceso tanto a empleados como a clientes se puede, como se ha dicho, construir nuevos productos, o mejorar los existentes sobre la base de las experiencias de usuarios.
Otra vez el ejemplo es Wikipedia. El crecimiento en valor de Wikipedia se da a medida que más masa crítica colabora para ello.
• Sacar partido de la larga cola (the long tail) mediante el autoservicio del cliente. Dado que los sitios web pequeños conforman la gran mayoría del contenido de internet, los nichos reducidos constituyen la gran mayoría de las posibles aplicaciones de internet.
• Software no limitado a un solo dispositivo. Ya hoy la pc no es el único dispositivo de acceso a internet. Es importante diseñar aplicaciones que integren servicios a través de dispositivos portátiles, pc’s y servidores de internet. Es por eso que a medida que más y más dispositivos se conecten a la nueva plataforma. ¿Qué aplicaciones se hacen posibles cuando nuestros teléfonos y nuestros coches no consumen datos sino que los proporcionan? La supervisión del tráfico en tiempo real, los flash mobs (grupos de gente que se reúnen de improviso en un sitio público para llevar a cabo un acto inusual o significativo y luego se dispersan), y el periodismo ciudadano son solamente algunas de las primeras señales de aviso acerca de las capacidades de la nueva plataforma.
• El movimiento del P2P, adopta el enfoque radical de la descentralización del Internet. Cada cliente es también un servidor; los archivos están subdivididos en fragmentos que se pueden servir desde múltiples localizaciones, aprovechando de forma transparente la red de los individuos que se están descargando archivos para proporcionar tanto ancho de banda como datos a otros usuarios. De hecho, cuanto más popular es el archivo, más rápidamente se descarga, puesto que hay más usuarios que proporcionan ancho de banda y fragmentos del archivo completo. BitTorrent demostró así un principio dominante de la Web 2.0: el servicio mejora automáticamente cuanta más gente lo use.
• Sitios como del.icio.us y Flickr, han promovido el concepto 'folksonomy'(en contraste con la taxonomía), un estilo de clasificación colaborativa de sitios usando palabras claves libremente elegidas, a menudo denominadas etiquetas (tags). El marcado con etiquetas permite la clase de asociaciones múltiples, y solapadas que el propio cerebro humano utiliza, en lugar de categorías rígidas. En el ejemplo canónico, una foto de Flickr de un cachorro puede ser marcada con la etiqueta tanto 'cachorro' como 'lindo' – permitiendo la recuperación siguiendo los mismos ejes naturales generados por la actividad del usuario.
• Gran parte de la infraestructura de la web (incluyendo Linux, Apache, MySQL, y Perl, PHP, o el código de Python incluido en la mayoría de los servidores web) confía en los métodos de producción entre pares ('peer-production') del software abierto, en sí mismo un ejemplo de inteligencia colectiva y habilitadora por la red. Hay más de 100.000 proyectos de software abierto listados en SourceForge.net. Cualquier persona puede agregar un proyecto, cualquier persona puede descargarse y utilizar el código, y los nuevos proyectos emigran de los extremos al centro como resultado de ser puestos en funcionamiento por los usuarios, un proceso orgánico de adopción del software que se basa casi enteramente en el marketing viral.
• La arquitectura de Internet, y de la World Wide Web, así como los proyectos de software abierto como Linux, Apache, y Perl, es tal que los usuarios que persiguen sus propios intereses generan valor colectivo como subproducto automático. Cada uno de estos proyectos tiene un núcleo pequeño, mecanismos de extensión bien definidos, y una aproximación que permite que cualquier persona agregue cualquier componente que demuestre un buen comportamiento, haciendo crecer las capas externas de lo que Larry Wall, el creador del Perl, denomina 'la cebolla' ('the onion'). En otras palabras, estas tecnologías presentan externalidades de red, simplemente por la manera en que se han diseñado.
• O’Really piensa que en los años próximos, se verán batallas entre los suministradores de los datos y los proveedores de aplicaciones, cuando ambos se den cuenta de lo importantes que serán ciertas clases de datos que se convertirán en los componentes básicos de las aplicaciones de la Web 2.0.
• Es claro que en un escenario donde la participación de cada usuario es activa, la competición se centra en poseer ciertas clases de datos clave: localización, identidad, agenda de acontecimientos públicos, identificadores de producto y espacios de nombres. En muchos casos, cuando crear los datos supone un coste significativo, puede existir una oportunidad para aplicar un juego del estilo "Intel Inside", con una única fuente para los datos. En otros, el ganador será la compañía que alcance antes una masa crítica mediante la agregación de usuarios, y convierta esa agregación de datos en un sistema de servicios.
O’Really deja varias lecciones y recomendaciones significativas:
1. Apoyar los modelos de programación ligeros que permiten sistemas débilmente acoplados. La complejidad de la pila de los web services apoyados por las corporaciones se diseña para permitir un fuerte acoplamiento entre las partes. Aunque esto es necesario en muchos casos, muchas de las aplicaciones más interesantes pueden ciertamente continuar siendo débilmente acopladas, e incluso frágiles. ¡La mentalidad de la Web 2.0 es muy diferente de la mentalidad tradicional de las TI (Tecnologías de la Información)!
2. Pensar en sindicación, no en coordinación. Los web services simples, como RSS y aquellos web services basados en REST, tratan de la sindicación de datos hacia el exterior, sin controlar lo que sucede cuando llegan al otro extremo de la conexión. Esta idea es inherente a Internet en sí misma, un reflejo de lo que se conoce como el principio extremo a extremo (end-to-end ).
3. Diseñar para ser 'hackeados' y 'remezclados'. Los sistemas como la web original, RSS, y AJAX tienen algo en común: las barreras para su reutilización son extremadamente bajas. Gran parte del software útil es realmente software abierto, pero incluso cuando no lo es, hay poca protección de la propiedad intelectual. La opción del navegador web 'Ver código fuente' ('View Source') hizo posible que cualquier usuario copiara la página web de cualquier otro usuario; RSS fue diseñado para permitir al usuario visualizar el contenido que quiera y cuando lo desee, no según lo que dicte el proveedor de información; los web services más exitosos son los que han sido más fáciles de llevar en nuevas direcciones inimaginables para sus creadores. La frase 'algunos derechos reservados' ('some rights reserved') que fue popularizada por Creative Commons como contraste a la frase más típica 'todos los derechos reservados' ('all rights reserved'), es un indicador útil.
Gary Matuszak expresa en su artículo “Enterprise 2.0: Fad or Future” los aspectos en los que puede ayudar estas nuevas tecnologías a la web 2.0.
• Knowledge management. Mediante la producción de documentos en forma colaborativa o demás trabajos en equipo o con clientes o socios. Herramientas tales como blogs o wikis permitirá a los miembros de un equipo aportar conocimientos tanto a la audiencia interna, a clientes específicos o al público en general.
Algunas empresas que ya utilizan estas herramientas con estos fines son IBM, Nokia, Microsoft, Intel, Western States Intelligence Network, StudioDell, etc
• Resolución de problemas. Con la idea que dos cabezas piensan más que una, puesta en gran escala. Ciertas empresas e instituciones están experimentando las capacidades de la inteligencia colectiva para la resolución de obstáculos o problemas.
Una de las implementaciones puede ser tener una “War Room” donde se cuente con información relevante que tenga una gran frecuencia de actualización. La agencia de inteligencia de Defensa de EEUU cuenta con un Wiki interno llamado “Intellipedia” que ayuda a analizar amenazas de seguridad. Con esto, en casos donde hay que reunir información desde distintos puntos del país o del mundo se evitan pérdidas de tiempo en reuniones cara a cara, viajes, etc.
Los Wikis también son un muy buen recurso para conectar expertos con quienes necesitan ayuda. Dell utiliza un blog (DIrect2Dell) para responder a cerca de sus ordenadores XPS700.
• Innovación. Una de las más importantes aplicaciones es la aplicada a la innovación. Esta es la que lleva mayor esfuerzo en las investigaciones y desarrollos con equipos que trabajan en secreto. Sin embargo algunas empresas piensan que pueden tercerizar esta tarea, llevándola a cabo mediante medios online. Esto será posible siempre y cuando puedan retener las patentes por la propiedad intelectual.
Muchas empresas empezaron a utilizar InnoCentive , un sitio que junta las empresas y los científicos, para ayudar a encontrar soluciones.
• Colaboración. Un ejemplo de este aspecto es los jams de innovación que hace IBM en donde cientos de empleados participan en chatrooms donde el objetivo es discutir sobre ideas emergentes que puedan generar negocios en el futuro. Así lo expresa Samuel Palmisano, CEO de la empresa quien confía que las opiniones de los 100000 empleados de IBM puedan generar nuevas ideas de negocios que puedan plasmarse en la empresa.

Adaptaciones de las Visiones Clásicas al Wireless Management

La intención aqui es reveer los principales aspectos que los autores clasicos del management describen como roles que desempeñan los managers.
Hemos visto en perspectivas como las de Mintzberg, y más aqui en el tiempo, en la de Tapscott; que el Mando y el control, en el contexto actual de continuo cambio deben ser reemplazados por habilidades de colaboración e integración por un lado; y por otro, en el empowerment del propio equipo de trabajo, donde cada integrante sepa de una forma cierta que acciones tomar, sin necesidad de consultar todo con su "superior". Algo similar sucede con la autonomia de las B-Web, acopladas debilmente, donde cada eslabon sepa qué rol y acción tomar armonicamente.
Pero vallamos al punto, veamos la caracteristicas que se creen lleva a cabo los managers y como pueden ser adaptables al estilo wireless:

1. Planificación. Se puede llevar a cabo pronósticos y planificaciones con varias herramientas colaborativas. En lo que respecta a pronóstico, haciendo uso de la inteligencia colectiva como input, se podría alimentar de distintas variables que determinen una tendencia sobre los acontecimientos que se requieren saber. Esto es al estilo de las nubes de etiquetas que hoy podemos ver como gadget en algunos blogs.
Respecto a planificación también existen aplicaciones sobre la Web como Wrike que permite coordinar el trabajo de equipos Wireless, asignando tareas, agendando citas, permitiendo hacer seguimiento de planificaciones, etc.
La planificación deberia estar relacionada con los objetivos estrategicos determinados por la gerencia para las distintas perspectivas del negocio. De esta forma, mediante XML, desde distintas fuentes se podrían recibir los inputs que alimenten los indicadores de cada gestión.
2. Organización. El sentido de organización en un entorno Wireless, quizás requiera de un armado previo más detallado del proyecto. Si bien no existen estructuras y jerarquías definidas, si se debe tener en claro qué elementos son necesarios para trabajar colaborativamente en cada proyecto, tanto a nivel material como humano. Aquí es donde el Wireless Manager tendrá que definir claramente en que B-Web integrarse o como formará el equipo de acuerdo a las características específicas que necesite de cada participante.
Será fundamental que el Manager establezca los objetivos de cada pieza a integrar y las iteraciones que realizarán, dejando los canales de comunicación abiertos para que se fusionen y puedan generar valor en la red. Todo este conocimiento deberá poder ser trazeable, es decir incorporado tangiblemente al proyecto.
3. Dirigir. Aquí los Groupwares que veremos más adelante ayudarán a, por un lado mantener la comunicación con fluidez, y por otro, sobre la base del conocimiento expuesto en blogs o wikis del proyecto, e incorporando otras herramientas más tradicionales y efectivas como teléfono (skype) y videoconcerencias, se podrán tomar mejores decisiones y cursos de acción tanto específicos como generales.
4. Coordinación. La colaboración aportada por las facilidades de la Web 2.0 permite unificar criterios, armonizar los esfuerzos de coordinación de trabajos puntuales, de reuniones, investigaciones, interacciones entre B-Webs, etc.
5. Controlar y Divulgar. Como fuente de conocimiento abierta se puede verificar el cumplimiento de las reglas establecidas y de las órdenes/acciones impartidas. Además se posibilita obtener la trazabilidad de los proyectos, mantener informados con avances, estudios e inspecciones a aquellos que son responsables de la ejecución de tareas, de tal forma que los distintos actores se encuentran informados. Un ejemplo determinante es el que lleva a cabo Linus Torvarlds con la revisión de codigo que encabeza para integrar en el sistema operativo Linux.
6. Proveer y retener personal. Aquí los proyectos son los que atraen a las personas. Implementaciones tales como el uso de wikis, blogs junto a teletrabajo y/o telecentros permite mantener al personal dentro de condiciones favorables de trabajo, favoreciendo de la misma forma la retención del personal.
7. Presupuestación. La tarea de presupuestación y seguimiento del mismo se puede hacer perfectamente en forma colaborativa aprovechando las facilidades de integración.
De la misma forma el planeamiento fiscal, el seguimiento de la contabilidad y control de las gestiones.

El manager, como hemos visto en las caracterizaciones que plantea Mintzbert, tiene una parte importante de sus funciones relacionada con roles interpersonales.
En los equipos Wireless Globales, los roles interpersonales se llevan a cabo mediante reuniones periódicas en puntos comunes de encuentro, de tal forma de tener el necesario contacto cara a cara que ayuda a integrar la relación manager-equipo.
Por otro lado en Equipos Wireless Localizados se pueden realizar en determinados días de la semana donde los integrantes se reúne y donde el manager, como Leader, puede motivar, generando un buen ambiente de trabajo, siendo inspirador del equipo; o teniendo contacto con los clientes, partners, etc.
La ventaja de equipos hiper-localizados es que estos roles Interpersonales descriptos por Mintzberg, puedan llevarse en forma más frecuente y eficiente.

Por otro lado los groupwares que veremos más adelante son facilitadores para llevar adelante los roles informativos de Monitor, Disseminator y Spokesperson que sin dudas se fortalecen con los contactos cara a cara.
En lo que respecta a los roles de Toma de Decisiones la figura de Entreprenuer ,consideramos no se ve afectada por el trabajo Wireless, dado que los managers pueden tener mayor foco al no tener tantas interrupciones diarias y de esta forma focalizarse en buscar las mejores alternativas para adaptarse al entorno cambiante.
Como Disturbance Handler, sin dudas el contacto mediante conferencias ya sea de voz o de video, y de ser necesario cara a cara no es reemplazable al momento por otros medios de expresión. Sin dudas las características del Wireless Manager deben redundar en un buen manejo de la comunicación, con un pensamiento abierto y dejando de lado los esquemas mentales que generen interferencias en el entendimiento de soluciones.
Para el manejo de recursos (Resource Allocator), las herramientas colaborativas si brindan un soporte muy fuerte. Sin embargo el control de los recursos no se da por la supervisión visual o por la coerción sino que la confianza en los integrantes del equipo y la obtención de resultados concretos es lo que se evalúa.
Por último el rol de Negociator si bien es posible llevarlo a cabo mediante teléfono o videoconferencia, es fundamental el contacto cara a cara para la obtención de buenos resultados en este sentido. Las características necesarias para el rol de Resource Allocator también aplican a esta oportunidad.
Las capacidades que deben tener los integrantes de equipos Wireless, potenciados por le uso ,groupwares, permiten que, las principales características que Kotter considera que deben tener los managers, puedan contribuir a la gestión descentralizada de recursos. Estamos hablando de saber manejar una agenda de actividades y de la construcción de redes de cooperación entre las personas, necesarias para poder manejar mejor su agenda.

Un Nuevo Contrato Social con el Trabajo

Jorge Nascimento Rodriguez en su artículo “El triunfo del modelo Hollywood según el futurista del trabajo” expresa que en el trabajador, al que nosotros llamamos Wireless, también existe un cambio psicológico en el contrato que forma con la empresa. Algunas características a destacar son
• Cambio radical de actitud frente a la seguridad del empleo - ya no se exige contrato sin plazo como contrapartida del empeño personal.
• Apertura al cambio del lugar de empleo - la nueva generación cree que los cambios de empleo forman parte de la evolución en la carrera.
• Responsabilidad personal por la propia carrera - no dejar ésto en manos del empleador, no exigir de éste la gestión del asunto.
• Encarar el trabajo como una posibilidad de desarrollo de habilidades y satisfacción personal; cada vez más como un "hobby" y no como el "aburrimiento" de un empleo para recibir un sueldo.
• Trabajar con quienes se gusta de trabajar, como si se tratase de una comunidad y no buscar empleo en función de una marca, de un logotipo o de un patrón con imagen pública.
• Dejar afuera la idea de reforma - construir la 2ª o 3ª carrera. Su "hobby" puede ser una oportunidad de una nueva carrera.
De esta forma las nuevas generaciones tenemos un tipo distinto de relación para con el trabajo, donde la actitud y el acto de trabajar se produce como consecuencia de "movilidades" intrinsecas, donde es posible elegir en que y con quien trabajar, ademas de cuando, en donde hacerlo.
Aquí quizas el espiritu wireless se asemeja al expresado por Fernando Flores en "El espiritu emprendedor y la vida wired: El trabajo en el ocaso de las carreras".

Aspectos importantes para la selección de trabajadores wireless

Como es de imaginar, a la hora de la selección del manager y de la gente que trabajará en este tipo de equipos se debe tener en cuenta algunas caracteristicas algo distinta a las tradicionales. Stevie Petterson y Velda Stohr describen las habilidades necesarias para equipos virtuales y que nosotros acondicionamos un poco al entorno colaborativo.
• Poseer habilidades de comunicación escrita para desenvolverse cómodamente en ambientes virtuales y colaborativos. Debe tener experiencia o mínimamente comprender la importancia de herramientas electrónicas tales como e-mail, blogs, wikis, redes sociales, Sistemas de videoconferencias tanto de escritorio como no, Teleconferencia, etc.
• Habilidades de integración para formar un equipo rápidamente y en forma efectiva llevar adelante relaciones dentro de la red social y del equipo Wireless.
• Entrando en comunicación a través de la presentación de uno mismo y mostrando interés en comunicarse con los demás, haciendo preguntas que ayuden a organizar el equipo.
• Que pueda determinar rápidamente cual es el estilo de trabajo del equipo y pueda adaptarse a esa forma de llevar las cosas.
• Que sea consistente de qué cosas son buenas para mejorar las relaciones interpersonales y pueda conducir situaciones que hagan mejorar la experiencia de trabajar de esta forma.
• Llevar a cabo presentaciones formales a través de videoconferencias.
• Capacidad para identificar cuándo es necesario ver a la gente cara a cara, cuando es conveniente enviar un correo o manejar situaciones vía telefónica.
• Es claro que debe tener las habilidades habituales para trabajar en un equipo tradicional, es decir saber manejar las diferencias, participar efectivamente en la resolución de conflictos, cooperando con los demás, y fijándose objetivos.
• Es importante en un entorno Wireless tener capacidad para liderarse a sí mismo, Establecer prioridades personales y profesionales al igual que objetivos, priorizando el trabajo pero estableciendo limites y creando y ejecutando oportunidades para el aprendizaje y el crecimiento individual.
Especialmente el Wireless Manager, además de las habilidades señaladas debe ser bueno:
• Planificando y organizando el trabajo individual que formará la calendarización de compromisos del equipo.
• Utilizando metodologías de reporte de soluciones y problemas.
• Monitoreando y controlando costos.
• Tomando medidas para encarrilar desviaciones.
• Documentar y difundir los distintos aprendizajes.
• Poseer Habilidades para comunicarse a través de las culturas. Ser consciente y tener la sensibilidad necesaria para manejar las diferencias culturales entre los miembros del equipo. Además es importante comprender como las perspectivas culturales influyen en el trabajo y en la colaboración.
El Wireless Manager debe ser capaz de ajustar el enfoque de la comunicación cuando se da esas diferencias, y saber manejar estas situaciones en el momento oportuno.