domingo, 13 de julio de 2008

La Empresa Wireless


Don Tapscott en una entrevista, expresa un ejemplo claro de cómo se administra una empresa virtual, o como la llamamos nosotros Wireless. En ella explica cómo se administra la virtualidad de algunas relaciones. Describe el caso de Siebel, que utiliza esta metodología. Tom Siebel expresa que como parte de la empresa cuenta con 8000 empleados, pero trabajan para ellos más de 30.000. Lo que hace Siebel es orquestar una b-web que enlaza consultores, proveedores de tecnología, implementadores, proveedores y vendedores que dirigen los productos a un mercado global, todo montado sobre Internet. En palabras de Siebel
“Esta tecnología de comunicación profunda, rica y públicamente disponible hace posible que una nueva arquitectura de negocio desafíe a la empresa de la era industrial, como la base de una estrategia competitiva. Siebel junto a un grupo de colegas estudian centenares de ejemplos de b-web’s".
En las b-webs de más éxito, cada integrante se focaliza en su competencia crítica. Juntos, de industria en industria, las b-webs prueban ser más flexibles, ágiles, innovadoras, de costos más eficientes y más lucrativas que sus competidores tradicionales, integrados verticalmente.
En dicho artículo Tapscott deja en claro que la focalización que puedan hacer las empresas en las competencias críticas, la reducción de los costos de transacción, la innovación más efectiva y en ganar nuevas formas de profundizar las relaciones con los clientes; siempre y cuando realicen innovaciones profundas en su modelo de negocios para alinearse con las b-webs. En esta tarea, la coordinación de los recursos relevantes va a ser un factor clave de éxito. En la era del conocimiento será la interconexión del capital humanos no solo dentro de la empresa sino también interempresas el que se deba gestionar. Estamos hablando de lo que llaman GRHI o Gestión de los recursos humanos interempresarial.
Tapscott en otra entrevista expresa que las empresas deben establecer nuevos modelos de negocio que capten las ventajas desencadenadas por las tecnologías digitales. Históricamente, las empresas se han integrado verticalmente. El outsourcing como una función diferenciada era raro. Una empresa podía subcontratar la gestión de la nómina, pero lo que se consideraba estratégico se gestionaba de forma interna. Hoy en día, se está produciendo un cambio fundamental a la hora de innovar y crear valor. Las grandes empresas reconocen que la innovación comienza a menudo en la periferia. Cada vez más, las empresas tradicionales están recurriendo a modelos de negocio en colaboración, donde los consumidores, empleados, proveedores, socios de negocios e incluso competidores participan en la cocreación de valor ante la ausencia de un control directo de la gestión. ¿Y por qué sucede esto? Por la disminución de los costes de colaborar fruto de las tecnologías digitales.
De alguna forma estamos hablando de sustituir la integración vertical de los proveedores con la empresa para pasar a los empleados mejor información tanto en ideas, comentarios, proveedores o competencia.
Poner una idea en internet dentro de una red formada por empresas 2.0 representa un potenciador para la misma dado que puede ser descompuesta en varias partes y ser desarrolladas por distintas empresas focalizadas en su core bussiness en cualquier parte del mundo.
De esta forma los aportes de cada empresa pueden conformar una idea mucho más rica, robusta y exitosa. De esta forma se genera una comunidad en la que se comparte el conocimiento del negocio que se desarrolla en forma transparente.
En dicho esquema hay lugar tanto para los expertos como para los que quieren llevar a cabo una experiencia nueva y se encuentran atraídos por la idea poniendo la voluntad que deviene de las motivaciones intrínsecas generadas por desarrollar una nueva tarea.
El paradigma es “Enfóquese en lo que sabe hacer bien, en el resto asóciese".
Según expresa Johny Mahecha existen 10 reglas que marcan la importancia del ebussines
1. Obviamente la tecnología es causa y directriz de la estrategia de negocios. Hay que tener en cuenta que si una entidad en la cadena de valor se empieza a hacer electrónica, aquellas que están por arriba y por abajo en la cadena pueden ser sustituidas.
Para esto es importante repensar o rediseñar el modelo de negocios para que sea rentable y sobrevivir en esta nueva era. Para esto es necesario llevar a cabo una renovación estructural.
2. La habilidad para racionalizar la estructura y el control del flujo de la información para tratar el problema del cambio y la innovación. Para esto es necesario cambiar el ecosistema donde se compite.
Es necesario desarrollar el concepto de “Future shock” de Alvin Toffler, es decir una parálisis ante la demanda por el cambio.
3. La Inhabilidad para acabar con el viejo y dominante diseño del negocio, siempre lleva a una falla inevitable en el mismo.
Para esto las empresas viven en estado permanente de transformación y adaptación al ecosistema reinante.
El valor de cualquier negocio está en las necesidades que son satisfechas, no en los productos que son ofrecidos.
La desagregación de la cadena de valor permite separar los medios (productos) de los fines (necesidades del cliente).
Desensamblar la vieja estructura, repensar en las nuevas capacidades e identificar las nuevas formas de creación de valor.
La reagregación de la cadena de valor le permite a los negocios crear una configuración que racionalice toda la cadena de valor.
De esta forma la reagregación le permite a los nuevos participantes competir de manera diferente, siempre pensando que están compitiendo con la misma visión de los líderes establecidos.
Para un nuevo comienzo los pasos son los siguientes
a. La nueva estructura de la industria consiste en desafiar las definiciones tradicionales de valor.
b. El cliente digital quiere definir el valor en términos de la experiencia del cliente.
c. Convertir la creación de valor en utilidades mediante la reingeniería en toda la cadena.
d. Reorganizar el negocio mediante las asociaciones adecuadas.
e. El valor está en la integración creando una nueva base tecno empresa centrada en las necesidades del cliente.
f. Implementar el cambio mediante la creación de una nueva generación de líderes que comprendan cómo crear un futuro digital con diseño y no por accidente.
g. Mahecha expresa que el reto a la definición de valor esta dado por la velocidad en que se proveen servicios, mediante la integración débilmente acoplada a lo largo de la cadena de abastecimiento y ofreciendo servicios únicos a precios razonables.
De esta forma los CEO’s deben crear una nueva proposición de valor de sus empresas mediante el uso de la tecnología.
4. Las nuevas claves son escuchar al cliente, tratando de ser las empresas las “más baratas”, “las más familiares” o “las mejores”.
Las “más baratas” mediante el mejor manejo de inventarios y menores costos de distribución.
Las “más familiar” teniendo una conexión con el cliente de tal forma que ellos sepan con quien está tratando.
“Las Mejores” mediante la reinvención de procesos de servicios y llevar a relaciones con clientes y proveedores más cercanas.
5. La tecnología, además de crear el producto debe ser usada para innovar, entretener e incrementar la experiencia que rodea al mismo, desde la selección y la orden, hasta el envío y el servicio al estilo Amazon.
6. El diseño del negocio del futuro está conformado por modelos de negocios e-business reconfigurables que mejor satisfagan las necesidades del cliente.
Esto se da mediante las B-Webs, es decir la red de relaciones entre negocios, clientes y proveedores para crear un solo organismo de negocios.
La competencia ya no será entre compañías sino entre los B-Webs. Los estrategas de B-Webs ven a las compañías como parte de una familia extendida de negocios que maneja los recursos y beneficios de cada una.
En las B-Webs no hay nada librado al azar, existe un proveedor de contexto que maneja la relación con los clientes y coordina las actividades de creación de valor.
Por otro lado existen reglas y estándares que todos conocen y todos los integrantes comparten la información en profundidad.
Las b-webs están conformadas por cinco tipos de participantes que contribuyen al valor:
Clientes: quien obtiene el valor de la b-web pero que aporta activamente con su opinión.
Proveedores de contexto: dirigen la b-web.
Proveedores de contenido: hacen los productos y servicios.
Proveedores de servicio: proveen servicios habilitadores.
Proveedores de infraestructura: proveen recursos.