Equipos Wireless

Usualmente encontramos el término Equipos Virtuales haciendo referencia a equipos de trabajo temporales, con diversidad cultural, dispersos geográficamente que se comunican en forma electrónica (Jarvenpaa and Leidner 1999).
Nosotros en cambio lo llamaremos Equipos Wireless, que son aquellos que con la evolución de las redes sociales, de la colaboración, y por supuesto de las TICs puedan dar curso a una forma eficiente y dinámicas de llevar a cabo trabajos concretos (no virtuales) por más que sus miembros no se encuentren en un mismo espacio físico (piso, edificio, ciudad, país).
Algunos de los beneficios de los equipos wireless es que facilitan el compartir información y conocimientos sin el costo de tener que viajar. Según el Departamento del Trabajo del Gobierno de los Estados Unidos de Norte America entre 13 y 19 millones de personas trabajan actualmente desde lugares alejados de su oficina.
El crecimiento de este tipo de equipos abre el camino a que surjan organizaciones cada vez más pequeñas, modulares, enfocadas en su “core bussines” que, sin embargo conectada a través de la redes de contactos con otras empresas, puedan acceder a mercados financieros, tecnología y bancos de información, ganando beneficios tales como el acceso a economías de escala, que pueden tener grandes organizaciones. También, por un lado, obtienen mayor agilidad respecto a los cambios en el ambiente, reducen costos y logran mayor foco en sus especialidades claves.
Veamos qué tipos de Equipos Wireless podemos encontrar:
• Equipos Wireless Globales. Son equipos donde el manager y los integrantes se encuentran dispersos por el globo.
• Equipos Wireless Localizados. Son aquellos equipos donde se interactúa en espacios más cercanos geográficamente, tales como ciudades, áreas metropolitanas, regiones, etc.
Un ejemplo de esta práctica se puede ver en el gerente general de Toshiba Argentina, Pablo Tiziano, el cual dirige la empresa desde su oficina situada en su casa, especialmente ambientada para ello, yendo a la compañía dos veces por semana para tener reuniones con los distintos stackeholders (por ejemplo sus canales de distribución) y un día dedicado a tener conference con los cuarteles centrales de la empresa.
• Equipos Wireless Hiper-Localizado . Estamos hablando de equipos que se encuentran en proximidades tales como comunidades o redes sociales más próximas. Para el reclutamiento de los mismos pueden ser de utilidad las herramientas georeferenciales (por ejemplo Google Maps) que permiten la localización de los distintos perfiles necesarios para un proyecto, generándose de esta forma una paradoja de la globalización y la deslocalización.
Con la formación de este tipo de equipos, es posible llevar a cabo una fuerte descentralización de las empresas, llevándolas a formar redes de negocios a las que, como hemos visto, se las da en llamar B-Webs.

En todos los casos es posible la utilización de telecentros donde puedan llevar a cabo reuniones tanto virtuales con los equipos globales o localizados, como de contacto cara a cara entre los equipos hiper-localizados.
David Gould ha estudiado alrededor de 100 personas que trabajan deslocalizadamente, llevando a cabo tareas tan disimiles como planear una conferencia, editar un libro, desarrollar software y hasta llevar a cabo el start up de una compañía. La mayoría de los equipos fueron formados para un determinado proyecto para luego desarmarse.
De dicho estudio Gould observó las siguientes características:
• Capacidad de Logro. Según las observaciones, de los trabajos que llevaban a cabo cada grupo virtual, en cuanto a los cumplimientos de objetivos, fueron logrados por la necesidad de obtener dichos logros de parte de cada integrante del equipo.
• Confianza en la gente. Para poder conformar el equipo virtual, el manager debe confiar en la gente aunque no logre ver como hacen las cosas. Estudios han demostrado en todas las culturas la existencia de tres factores que la constituyen
o Generar competencia basada en la performance.
Reputación lograda por la performance y los resultados.
Seguimiento y Obtención de los recursos necesarios.
o Actuar con Integridad (alineación de acciones y valores establecidos)
Mantener una comunicación coherente y balanceada.
o Mostrar preocupación por el bienestar de los demás.
Preocupación por que los integrantes crezcan tanto dentro como fuera de la organización.
Es importante que los miembros de los Equipos Wireless se enfoquen en obtener resultados visibles, tangibles y medibles. Deben ejerce auto-liderazgo y liderazgo hacia los demás con su propio ejemplo y además puedan coordinarse y colaborar con otros miembros del equipo de áreas operativas completamente diferentes.
Los Equipos Wireless forman y comparten conocimientos sobre la base de lo aportado por cada miembro, no por aportes centralizados. La estrategia basada en el conocimiento no debe estar centrada en coleccionar y diseminar información, sino más bien en crear mecanismos para que profesionales aportes sus conocimientos y puedan distribuirlos a otros profesionales.
El objetivo es poder transformar el conocimiento individual de cada participante en el conocimiento de la organización. Esto requiere generar ambientes donde el individuo se sienta cómodo y tenga incentivos para compartir lo que sabe.
Para poder tener conversaciones productivas es importante, tal como hemos dicho antes, crear para el grupo una especie de área de conocimiento común.
Los contextos donde son desarrolladas las conversaciones pueden ser motivados por oradores invitados, cursos de formación, solicitudes de entradas a determinados proyectos, o eventos especiales. De la misma forma los manager pueden desafiar a los miembros a profundizar en alguna perspectiva o focalizar la discusión en torno a algún tema de interés para el proyecto.
Un análisis llevado a cabo por Lisa Kimball muestra las diferencias entre un equipo de trabajo tradicional y uno Wireless. Mencionaremos algunas de las características que nos parecieron más acertadas:

Equipo tradicional	Equipo Wireless
Miembros Estables. Los empleados son controlados, tienen responsabilidad sin autoridad.	Miembros Dinámicos. Los empleados tienen Autonomía, autoridad y responsabilidad.
Todos los integrantes del equipo trabajan para la organización.	Los equipos pueden estar formados por personas de fuera de la organización (Clientes, colaboradores, proveedores)
Miembros del equipo están dedicados 100% a las actividades del equipo.	Miembros pueden participar en varios proyectos de distintas organizaciones.
Miembros están localizados en el mismo espacio físico.	No existe un espacio físico en común.
Los equipos tienen una estructura definida desde el inicio hasta el fin.	El equipo se reformula todo el tiempo.
Los equipos reportan a un solo manager. Hay una estructura jerárquica.	Los equipos al estar abocados a distintos proyectos reportan a varias managers. Se utiliza el modelo Hollywood.
Motivaciones extrínsecas	Motivaciones Intrínsecas
Foco puesto en el equipo de trabajo (con practicas de competencia interna)	Foco puesto en la comunidad.
Las medidas de performance son determinadas por supervisores	Continuamente hay una revisión de la comunidad.
Contratación basada en la performance anterior y la serie de competencias actuales.	Contratación basada en la curiosidad, la capacidad de aprender y la pasión. También aquí la contratación estará basada en la reputación obtenida en trabajos anteriores al estilo de reputación de LinkedIn o de Google.
Empleados continuamente están obligados a aprender nuevas cosas y cambiar.	Empleados crean nuevas oportunidades para aprender y ser desafiantes.

Sin dudas, las habilidades y competencias para la dinamización de espacios sociales deben tenerse en cuenta o mínimamente analizarse para ver si aplican (y si no como se reemplazan) y de ser así, cómo deben ser aplicadas en entornos wireless. Estamos hablando de inteligencia emocional, habilidades de expresión oral y transmisión de ideas en el mismo tiempo y lugar, la persuasión, la habilidad para la narración, contar historias con fluidez y la comprensión verbal, la conversación, dialogo, liderazgo y en definitiva lo que estamos tratando aquí, la capacidad para formar equipos se transforma radicalmente.

En nuestra opinión se ven afectadas prácticamente la totalidad de estas habilidades al virtualizar el equipo y la web 2.0 y o las telecomunicaciones tienen el gran desafió de achicar las brechas entre los espacios sociales y las redes sociales.

Algunos motivos por los cuales las empresas fomentan el desarrollo de Equipos Wireless son

· Proyectos o iniciativas que abarcan a toda la organización.

· Alianzas con diferentes organizaciones, mucha de las cuales pueden estar en otras ciudades o países.

· Es una buena práctica en Fusiones o adquisiciones.

· El deseo de mucha gente y de organizaciones gubernamentales para fomentar la telecomunicación.

· La necesidad de innovar y mejorar los productos existentes y desarrollar nuevos.