Pero, es posible hablar de Wireless Management....?

Ya hemos visto en los primeros post cuales son las tareas de los managers según autores clásicos y otros más contemporáneos. Todos ellos tienen algo común, sus definiciones se han desarrollado en un ámbito “analógico”, donde los Managers están colocalizados con sus equipos.
Hoy en día, los factores claves enunciados anteriormente, fueron generando un “caldo de cultivo” para que la colocalización sea una variable cada vez menos dominante.
En este nuevo escenario, donde empieza a reinar el capital digital, las b-Webs, las empresas que abren sus procesos de negocios y aprovechan el crowdsourcing; se requiere sin dudas de una gestión de recursos ciertamente diferente. Será interesante visualizar cuales son las aptitudes de este nuevo manager por un lado y de los nuevos trabajadores por el otro.
Es importante que el Wireless Manager pueda adaptan sus capacidades para formular ideas y problemas, definir los objetivos, comunicarlos y motivar a las personas que realicen los esfuerzos necesarios para su consecución, dentro de un entorno virtual.
De esta forma se abre todo un abanico muy interesante para explorar, donde la manera de gestión Wireless abarca tanto al equipo directo de trabajo como así también a toda la empresa.
Hoy en día, gran parte del trabajo se organiza en proyectos, se encargan de ellos los miembros de equipo a quienes se les asignan tareas atendiendo a la pericia necesaria para alcanzar las metas proyectadas.
Los altos directivos formulan y coordinan la visión de la compañía e intervienen de manera determinante en la definición de estos proyectos.
En cuanto a la comunicación la misma es rápida, espontanea y punto por punto, a diferencia de los memorándums y las juntas formales.
El trabajo en equipo es fundamentalmente social y es por esto que la gestación de redes sociales dan una gran oportunidad al desarrollo del trabajo wireless. En este sentido creemos que la Web 2.0 aportan un entorno apropiado para dar sustento a esta apertura y para que se puedan dar las conversaciones necesarias para avanzar cada tarea.

En cuanto a la información, todos los miembros de la organización pueden acceder libremente a cualquier información, sin que la “necesidad de conocer” restrinja su flujo.
En cuanto a la supervisión del Wireless Manager, es indirecta; se realiza por medio de la evaluación de resultados y no mediante la observación directa de los empleados.
En cuanto a tiempos de ciclo, las decisiones relativas a la asignación de recursos se toman en tiempo real y no en el ciclo del año fiscal.
En lo que respecta a la distribución de la autoridad para asignar recursos, esta se modifica de manera constante y se otorga a los empleados más eficientes en la toma de decisiones.
En cuanto a la coordinación se hacen eficientes y propositivas las actividades de la empresa por medio de los abundantes flujos de información, que permiten al personal prever y corregir oportunamente los problemas aplicando la información con mucha prudencia.

Las conexiones dentro y fuera de la empresa (networking) son más importantes que las estructuras jerárquicas.

En cuanto a los excedentes de la empresa, estos se vigilan en tiempo real y, a partir de la información actual, se distribuye equitativamente entre empleados, proveedores y accionistas.
Tal como indican Huber y Glick (1993, p.4), la velocidad en que cambian los mercados globales están en relación directa con la evolución en la circulación de la información, la evolución de los productos y las necesidades de la gente.

En cuanto a principios de control, se hace eficaz el control mediante abundante información relacionada con la retroalimentación del desempeño y mediante sistemas de retribución basados en el interés personal, con lo cual se motiva a los trabajares para que mantengan un buen desempeño.

Si bien hoy en día, la mayoría de las personas que trabajan son llamados inmigrantes digitales a la era 2.0 es importante proyectar cual será la dinámica que se podría desarrollar cuando los llamados nativos estén en plena actividad. Estos nativos, de ser además activos creadores de contenidos son los que tienen sus propios blogs, contribuyen en Wikis, suben podcasts, videos o fotografías a la red; tienen su propia página en MySpace o Facebook; su perfil profesional en LinkedIn; y participan activamente en foros, redes y grupos de interés, pasatiempos, ubicación, profesión o afiliación escolar.

Crowdsourcing

Otro factor que matiza el contexto de la nueva empresa es la capacidad de confiar en la sabiduría de las masas, integrándola a la empresa de tal forma que formen parte del canal de realimentación de la generación de negocios.
El crowdsourcing se utiliza tanto para incorporar conocimiento desde fuera de la empresa ya sea proveniente de especialistas (Caso como el de Innocentive), como de consumidores proactivos que puedan alimentar a la empresa con sus aportes (Caso DirectToDell). Empresas muy enfocadas en los clientes pueden ser atraídas por esta forma de ver los negocios; donde el poder de liderazgo de los clientes más activos genera gran valor.
El fenómeno de Innocentive reúne a las empresas (llamadas seekers) que en forma anónima anuncian problemas científicos a cambio de soluciones de expertos (solvers); recibiendo estos un pago menor a 100.000 dólares. De esta forma los solvers suelen ser individuos particulares, expertos en temas innovadores, de los cuales quizás las empresas no hubieran tenido conocimiento o el foco necesario. Esto deviene en costos en las empresas pagándole a la idea ganadora y no al resto de las propuestas.
Sin dudas uno de los factores claves para que los seekers entiendan la necesidad de los solvers es fundamental que estos últimos sepan expresar con la claridad suficiente la necesidad que se presenta a alguien que esta fuera de su negocio, de su cultura organizacional y de su entorno de trabajo.
Uno de las empresas que utilizó estos servicios fue Colgate-Palmolive que encomendó a este sitio la necesidad de traspasar fluoruro a un tubo de pasta dental sin que se disolviera en la atmosfera. Por ello la empresa pago 25000 dólares al científico que lo resolvió, mucho menos de lo que hubiera gastado en su departamento de I&D.
Otra idea similar es la de IdeaStorm, sitio creado por Dell para que los propios usuarios puedan aportar sus ideas acerca de cómo mejorar sus productos y servicios de la empresa y emitir votos sobre las ideas emitidas al estilo Digg.
BMW tampoco se quedo atrás en términos de crowdsourcing. Este fabricante de coches de gama alta publicó en su página web un conjunto de herramientas que permitía diseñar características telemáticas para ser utilizadas en los próximos modelos de coches. Las respuestas recibidas fueron analizadas por los ingenieros de la compañía y en algunos casos sirvieron para la puesta en marcha de nuevas iniciativas. La empresa llegó incluso ofrecer a 15 de los participantes la posibilidad de trabajar como ingenieros.
También la empresa online Threadless dedicada a la venta de camisetas utiliza el crowdsourcing para generar nuevos diseños que puedan ser populares, para evaluar los diseños propuestos por los usuarios y para vender sus productos a través de la red social utilizando un sistema de marketing basado en afiliados.
Algunas características particulares del Crowdsourcing son:
1) La multitud está dispersa. Para ello, las empresas se encuentran con el reto de ser capaces de aunar el talento disperso alrededor de la tarea definida. Y poner para ello los medios, principalmente de comunicación, necesarios.
2) La multitud se involucra en periodos de atención cortos. Las personas dispuestas a participar en este tipo de actividades, lo hacen principalmente en su tiempo libre lo que impide que puedan dedicar grandes periodos de tiempo. Por ello, es preferible que el contenido principal pueda ser dividido en pequeñas actividades.
3) La multitud está llena de especialistas. Gracias a internet es posible acceder al talento de expertos en casi cualquier tema, por muy especializado que éste sea.
4) La multitud produce principalmente basura. La realización de peticiones abiertas trae consigo la necesidad de filtrar las contribuciones valiosas de aquellas que no lo son. Es decir, el esfuerzo debe centrarse en identificar el talento de entre la multitud que quiere colaborar.
5) La multitud encuentra el mejor material. La tesis es que una multitud de recursos dedicados a una tarea es capaz de entresacar de entre la basura el mejor material. Esto supone una ayuda para las empresas en su tarea de identificar las contribuciones más valiosas.

Open Business

Un concepto relacionado con las empresas wireless que trabajan en forma colaborativa es el de Open Business (OB). Este término derivado del de Open Source (OS) que tiene sus orígenes en la construcción de software en forma conjunta y que mejora cada vez que más usuarios lo prueban y más desarrolladores colaboran.
Julen Iturbe-Ormaetxe nos cuenta a cerca del Open Business que consiste en:
• La red como organización básica. Distribuida, sin un centro "decisor", impulsando relaciones que reconfiguren el propio modelo de forma constante. Los límites son difusos y pueden modificarse según necesidades. Las decisiones de la periferia son tan relevantes como las de centro.
• El compromiso con la comunidad de referencia, a fin de buscar marcos de relación que no sólo sean beneficiosos para el negocio sino también para la sociedad que lo rodea. La empresa OB coevoluciona con su entorno y es responsable en tanto que se incorpora a causalidades circulares: es causa y efecto a la vez de las condiciones en que opera.
• La disposición a compartir con la comunidad el conocimiento que genere como forma de concretar el punto anterior. Ejerce, por tanto, una transparencia responsable.
• La participación radical de sus protagonistas, cada cual desde sus posibilidades. Las personas contribuyen con su acción y con su conocimiento, sea experto o vivencial. Respeta el derecho a estar callada/o, pero su objetivo es movilizar. Admite la fuerza de la motivación intrínseca , pero no renuncia a crear espacios donde participar resulte gratificante para la persona.
• La aceptación de la web social como plataforma de trabajo, tanto por su potencial facilitador de todo lo anterior como por su potencial, potenciador de las capacidades humanas (caballo de Troya ). La web social reconoce que primero son las personas y, por tanto, supedita la tecnología a sus necesidades.
• La desmembración del negocio en nuevos negocios mediante mitosis y/o meiosis para impulsar un compromiso activo con el aprendizaje y un crecimiento por dispersión. Algo así como un share-alike, una forma de expandir la filosofía OB mediante progresivas subdivisiones que hacen realidad los equipos autogestionados.
• La Wikipedia como modelo de construcción de conocimiento compartido. Cada unidad OB genera su propia Wikipedia, ADN de su identidad y forma concreta de plasmar el modelo.
• Las personas contribuyen bajo un modelo P2P, no hay jerarquías y el intercambio es el medio a través del cual la empresa gana en salud. El intercambio de igual a igual coloca a cada persona en su lugar: eres en tanto intercambias.
• El cliente y el usuario final forman parte de la organización de una empresa OB y son parte activa de la búsqueda de nuevas formas de aportar valor, de satisfacerles. Es básica la participación activa de lead-users en la generación de nuevas ideas.
• La empresa OB persigue el éxito, pero tiene que reinventarlo con cada proyecto porque su definición común circunscrita a unos resultados económicos de una cuenta de explotación es claramente insuficiente. Los proyectos individuales de las personas que colaboran en una empresa OB son tan relevantes como el proyecto común. Hay muchos modelos de éxito conviviendo.
Según Iturbe-Ormaetxe la empresa OB tiene que ofrecer productos o servicios gratis a la comunidad: es su contribución al bien común. Debe analizar el uso de sus recursos y debe generar servicios para quien le proporciona personas. Pueden ser locales, infraestructura, horas de las personas, o cualquier otros recurso excedentario en ciertos momentos. Pero también debe buscar en su propia esencia y descubrir qué oferta de contenidos (información sobre todo) puede aportar a la comunidad para que su trabajo sea visible y genere confianza. Julen cita algunos ejemplos donde puede ser implementado:
• Abrir los contenidos de lo que la empresa ha trabajado en prevención para evitar accidentes en otros lugares que no sean "su fábrica".
• Abrir los contenidos de su trabajo en materia medioambiental para que sean reutilizados por otras organizaciones o personas de su comunidad.
• Abrir el conocimiento básico de producto para que la comunidad conozca mejor lo que "esa empresa que está ahí al lado" desarrolla.
• Abrir los conocimientos sobre productos en desarrollo a la comunidad educativa.

Las ideas originadas en comunidades OS, sus modelos y forma de hacer (que inspiran el propio proyecto Open Business). Eric Von Hippel (y sus colaboradores en el MIT y otros centros) han desarrollado su concepto de "user innovation" a partir del análisis de comunidades de software libre, de comunidades de deportistas (como practicantes de windsurfing u otros), o de las estrategias de corporaciones “tradicionales” como 3M. En una segunda fase, de la idea de "user innovation" llega al concepto (y libro) de "Democratizing innovation" muy próximo al de OB. Otro aporte importante en este ámbito es la de Yochai Benkler y su trabajo sobre “The Wealth of Networks”. Respecto a este ultimo les dejo la reseña realizada por Juan Freire respecto al libro.
Esto se da cuando varias empresas tienen una necesidad en común y conjuntamente desarrollan un producto. Si bien esto puede parecer atentar contra las ventajas competitivas de poseer un activo único, los productos que se desarrollan no serán parte sus core competences.
Algunos ejemplos de esta técnica son el aporte que hace IBM al desarrollo de Linux o la asociación de empresas farmacéuticas que aportan en el descubrimiento del genoma humano. Grandes proyectos que sería muy complejo el desarrollo por parte de una sola empresa.
El modelo OB propone a las empresas a que sean capaces de abrir sus consejos de administración a los usuarios de sus servicios como condición necesaria para liderar el nuevo mercado que se está generando a través de la web 2.0.
Se considera que solo las empresas que utilicen la sabiduría colectiva de los consumidores de sus productos podrán progresar a la velocidad que este nuevo mercado les va a exigir.
Una empresa OB debe tener sensibilidad e inteligencia social suficiente para posicionarse como compañías de código abierto, honradas y transparentes ante los consumidores. Empresas que habiliten mecanismos participativos y deliberativos, y que además hagan caso a sus consumidores.
Empresas “copyleft” que muestren sus métodos de trabajo y producción y que sepan que esconder cosas es perder. Empresas que consideren que sus procedimientos están en una constante fase beta, susceptible de ser mejorada por sus consumidores.
Generar confianza entre los consumidores mediante el mecanismo de la confianza a través del código abierto.
De esta forma el modelo plantea de alguna forma el gobierno de las multitudes, como dice con cierta ironía Iturbe-Ormaetxe , “bienvenidos a la tiranía de los consumidores”.
Los elementos fundamentales de una empresa OB son la Colaboración, el Conocimiento y la Propiedad Intelectual, debe tener obviamente un esquema Abierto, de organización en Redes, usando tecnologías Web 2.0 por un lado como facilitador, y por otro como “constructor”, generando cambios culturales en la empresa.
Una de las ventajas que plantea el modelo OB es el de la flexibilidad. La idea es que posea una especie de menú de opciones donde pueda adaptarse o integrarse en función de las necesidades y oportunidades.
Por un lado las empresas grandes tienen la posibilidad de “desorganizarse” de la estructura tradicional (jerárquica y cerrada) a la estructura en red.
Por otro las empresas pequeñas pueden concebirse como nodos de nuevas redes teniendo la oportunidad de convertirse en un nodo de las nuevas plataformas en que se convierten las empresas grandes.
En cuanto al papel de las personas, las mismas cumplen un rol fundamental como portadoras del conocimiento. El papel de los incentivos cobra otra importancia, dado que está basado en el merito.
Se da posibilidad a nuevas identidades digitales, aquellos tímidos analógicos hoy participan en redes digitales.

De alguna forma el modelo OB se caracteriza por ser algo en construcción y flexible, de modo que debemos pensarlo como un continuo de opciones más que como un modelo bien establecido y totalmente definido en sus componentes.
Tal como se indica en la obra “Wikinomics” de Don Tapscott y Anthony Williams, las empresas se encuentran en un cambio profundo en como llevan a cabo sus negocios, principalmente basándose en nuevos principios de competitividad tales como la apertura, la interacción entre iguales, el compartir y la actuación global.

Modelo de B-Web 5 – Redes Distribuidas

Las redes distribuidas son la columna vertebral de la economía digital – infraestructura, ancho de banda comunicacional, servicios de entrega, servicios bancarios, etc. Todas esas redes están en proceso de flujo y cambio constante.
Las redes distribuidas funcionan como mediadoras o habilitadoras que facilitan las transacciones digitales o comerciales. Los proveedores y consumidores usan la red para hacer sus transacciones.
Hay dos grandes fuerzas detrás del crecimiento de las redes distribuidas:
• De-regulación: muchos gobiernos han desmantelado monopolios, dejando a las fuerzas del mercado que sean las que creen las nuevas redes que cubran las necesidades de infraestructura.
• El efecto red: mientras más grande la red, mas valor hay en la incorporación de un usuario adicional.
Los ejemplos más evidentes de las Redes Distribuidas en la economía digital son
1) Telecomunicaciones, 2) Servicios Financieros, 3) Distribución y logística, 4) Viajes aéreos y 5) Energía (electricidad)
Los constructores de redes astutos están en el proceso de crear b-webs que:
• Hagan fácil que otras b-webs se incorporen y obtengan beneficios.
• Faciliten aplicaciones de comercio electrónico.
• Provean visibilidad, velocidad y agilidad a las empresas.
• Lleguen a varias categorías de negocios.
• Capturen información del consumidor, para encontrar formas de agregar valor en el futuro
• Inventen aplicaciones digitales originales.
• Operen como “inversión-mediarios” – servicios financieros amplios que maximicen la utilización de fondos existentes y ahorros del consumidor.
• Los factores críticos de éxito en las Redes Distribuidas son:
• Facilitar que otras b-webs las usen como sus proveedoras de infraestructura y comercio.
• Tomar la decisión de enfocarse en nichos o mercados amplios.
• Cuando haya oportunidad de arbitraje, compartir las ganancias con los clientes.
• Aprovechar el efecto de red, maximizando el número de puntos de presencia – más clientes, en más lugares, agrega más valor.
• Dejar de un lado el esquema de activos (donde la empresa es la dueña de la red). Pensar en asociaciones.
• Seguir pensando en nuevas formas de facilitar el intercambio y entrega de productos, servicios e información. Con la expansión de Internet, nacen nuevas oportunidades todos los días.
Se pude consultar el material donde se encuentran todas las B-Webs en El Galeon.

Modelo de B-Web 4 - Alianzas

Las alianzas no son controladas por jerarquías. Por el contrario, surgen y evolucionan algunas reglas y estándares que gobiernan su funcionamiento. Todos los participantes de la b-web de alianza son proveedores y consumidores de productos y servicios. A su vez, contribuyen al conocimiento existente en la alianza.
La Internet ha potenciado algunas alianzas impresionantes. Ej.: Linux (fuente abierta – open source), MP3, El proyecto Genoma Humano y Desarrollo de software para Palm Pilot
Las b-web de Alianzas pueden capturar valor al:
1) Enlazar relaciones multi-vía entre los asociados, combinando los capitales humano, estructural y de relación, en forma sinergística, para crear y distribuir productos valiosos
(Ej. Alianza Windows-Intel)
2) Explotar los crecientes retornos en valor de mercado derivados del efecto red (Ej. America Online)
3) Comprender el surgimiento intencional – en el cual un grupo de usuarios trabajan juntos hacia un resultado final preestablecido, en lugar de trabajar simultáneamente en vías distintas (Ej. Linux)
4) Explotar un nuevo paradigma de diseño, en el cual: los usuarios son tratados como co-desarrolladores y correctores, se hacen frecuentes actualizaciones y mejoras y se espera que alguien, en algún lugar, lo encuentre útil (Ej. Java o lo que fue Netscape)
5) Promover la formación de una economía de regalos recíprocos – donde los participantes reciben algo, a cambio de la obligación moral de re-pagar el regalo con intereses en el futuro (Ej. MP3)
El valor en este tipo de b-web se puede extraer de varias formas. Se puede cobrar por: 1) participar en eventos, 2) el uso de foros o juegos en línea, 3) servicio técnico, 4) la venta de productos tangibles (ej. reportes), 5) venta del software resultante de la alianza
Las alianzas suelen ser de uno de estos tipos:
• Sociales: chats y foros.
• De discusión: enfocados en un asunto específico.
• De ayuda: donde usuarios intercambian experiencias y consejos.
• Colaboración: en el diseño y desarrollo de productos.
• De producción: explotar un estándar técnico.
• Juegos online o de video.
La Internet es un ambiente fértil para las nuevas alianzas. Estas se pueden formar rápidamente alrededor de la propuesta de valor de la colaboración creativa. La clave es orientar los esfuerzos hacia un objetivo común, que compense la falta de estructura formal.
Los factores críticos de éxito para las b-web de alianzas son:
• Asegurar que todos los participantes obtengan beneficios.
• Definir claramente si será comercial o sin fines de lucro.
• Compartir el liderazgo entre los participantes.
• Conferir relevancia a los participantes, basado en su contribución, no en su posición o cargo.
• Mantener la innovación siempre fluyendo.
• Diseminar la información completamente y a todo lo ancho.
• Usar el reconocimiento público, premios materiales y mayor responsabilidad para premiar contribuciones excepcionales.
• Mantener las reglas flexibles, abiertas y democráticas.
• Asegurar que todos los participantes comprendan los mecanismos de reconocimiento y de premios.
• Diseñar el resultado de la alianza en formato modular, permitiendo a los participantes configurarlo o incluirlo en sus otros proyectos.
• Hallar formas de capturar el efecto red cuando y donde sea posible.
• Hacer grandes esfuerzos para comunicar y fortalecer el objetivo común de la alianza.
El material completo lo puede encontrar en El Galeon.

Modelo de B-Web 3 – Cadena de Valor

Tapscott indica que las cadenas de valor solían ser dominadas por los proveedores, los consumidores solo podían comprar lo que los proveedores querían producir. Los integradores de la Cadena de Valor ahora elaborar aquellos productos que el cliente desea – en forma personalizada y con mejor servicio.
Las formas mediante las cuales estas b-webs crean valor son:
• Identifican y definen necesidades específicas del consumidor.
• Diseñan productos y servicios que proveen soluciones.
• Haciendo la entrega de dichos productos y servicios.
Los integradores de la cadena de valor usualmente se centran en aquellas actividades dentro de la cadena que agregan más valor que las demás (usualmente las áreas de diseño y manejo de las relaciones).
Hay cuatro preguntas claves que un creador de una b-web de cadena de valor debe contestar para crear apalancamiento:
1) ¿Cuál es la esencia de la propuesta de valor que se le ofrece al usuario final? Generalmente, el punto en el que hay mayor diferenciación entre participantes, es la mejor parte de la cadena.
2) ¿Cuál contribución asume el liderazgo, al añadir más a la propuesta de valor? Si asegura que su negocio sea el líder, podrá maximizar la cantidad de capital digital que posee, haciendo uso del capital estructural de los otros.
3) ¿Cómo se puede diseñar una b-web en forma de red de logística – todo enfocado al usuario final? Las b-webs inteligentes se integran con el cliente, permitiéndole efectivamente crear su propio valor al ordenar productos y servicios personalizados.
4) ¿Cómo se puede trabajar con los proveedores para desarrollar asociaciones win-win, a la vez que se mejora la calidad y eficiencia? Al enlazar todos los proveedores mediante un sistema de información común, todo queda mejor alineado. Esto permite, en el futuro, prestar mejores oportunidades al cliente. Compartir el conocimiento entre los asociados incrementa el capital estructural.
Las b-webs de cadena de valor son creadoras de riqueza – no solo identifican y definen las necesidades, sino que diseñan las soluciones a las mismas. La b-web también administra la secuencia de pasos mediante la cual la materia prima se convierte en bienes terminados y servicios, a lo largo de los cuales se agrega valor cuando los participantes responden a las demandas únicas de cada consumidor.
Los factores críticos de éxito para construir una b-web de integración de cadena de valor son:
• Enfocarse en proveer soluciones personalizadas mejoradas por servicios – lo que hace a un producto verdaderamente efectivo.
• Conocer y responder a las necesidades del cliente, mejor que los demás. Para ello, hay que estar conectado electrónicamente con ellos.
• Mantener el enfoque. Poner toda la atención solamente en aquellas actividades que realmente agregan valor, y dejar lo demás a la red de asociados.
• Desarrollar la habilidad de construir y administrar relaciones de negocios. Estar preparado a invertir energía y dinero en construir relaciones fuertes.
• Compartir, no reservar el conocimiento. Hacer posible a cada asociado operar en forma eficiente y rentable, maximiza la confianza que ellos tienen en usted.
• Estar listo para acoger la nueva generación de arquitecturas de aplicaciones Web.
• Pensar en redes de logística para el cliente. Todo lo que hace un integrador de cadena de valor debe ir orientado hacia mejorar la experiencia del cliente.
Ya decidiste que posicionamiento tendra tu empresa en la Web?
Podes encontar el material completo en El Galeon.

Capital Digital

Carlota Pérez comenta que nos encontramos en la etapa de despliegue de esta oleada tecnológica, basada en la informática y las telecomunicaciones, donde quienes obtendrán verdaderas ventajas competitivas serán quienes posean la mayor calidad y cantidad de capital humano, quienes tengan calidad y poder de las redes y alianzas, quienes sean más innovadores y tengan mayores capacidades emprendedoras. También son importantes la idoneidad, coherencia y flexibilidad en cuanto a las estrategias al igual que obtengan especialización y un posicionamiento ventajoso.

Por otro lado, los factores que considera Friedman dan paso a una mayor descentralización de la empresa, generando de esta forma lo que Tapscott llama la Empresa Ampliada. Don Tapscott, David Ticoll y Alex Lowy ven la implementación de esto mediante lo que llaman redes de negocios o Business Webs (b-webs), las cuales son una nueva plataforma para la competencia, siendo, en opinión de los autores, las nuevas creadoras de valor en el siglo XXI.

Una b-web es una red de socios de negocios, única pero flexible, con hasta cinco participantes clave: Proveedores de servicio, productores, suplidores, empresas de infraestructura y clientes. Estos participantes se encuentran enlazados mediante canales digitales – es decir, utilizan la Internet como su principal medio de comunicación y transacción. Las b-webs son de gran utilidad, ya que representan la única forma mediante la cual el capital digital se puede acceder, incrementar y finalmente convertir en valor de mercado.

Tapscott define al Capital Digital como la suma de tres activos de conocimiento:

Capital Digital = Capital Humano + Capital Cliente + Capital Estructural.

Capital Humano: Es la capacidad combinada que tiene cada persona de la b-web de generar valor para el cliente. Incluye habilidades, creatividad, conocimientos, etc.

Capital de Cliente: A quien conoce usted, y cómo ellos valúan su contribución. Principalmente abarca las relaciones establecidas por la organización con sus proveedores y clientes.

Capital Estructural: Los procesos de negocio y el conocimiento del mercado, que le permite cumplir los requerimientos de sus clientes.

Una de las características de la economía digital es que es molecular. La antigua corporación está en proceso de desagregación, siendo remplazada por moléculas dinámicas y multitudes de individuos y entidades que conforman la base de la actividad económica.

Tapscott visualiza el final de la jerarquía de comando y control, mediante el desplazamiento a estructuras moleculares con base en equipos. Se da poder o libertad a los empleados individuales y grupos de trabajo, para actuar y crear valor.

La organización no necesariamente desaparece, pero sí se transforma. Lo “masivo” se convierte en “molecular” en todos los aspectos de la vida económica y social.

De la misma forma los mercados se están desagregando en nichos, segmentos, micro segmentos, comunidades, etc.

En cuanto a Organización, los consumidores de información y tecnología se convierten en productores. La colaboración humana en la red pasa a formar parte de los recursos corporativos de información multimedia. Los usuarios se convierten en diseñadores, creando por sí mismos nuevas aplicaciones de software. Desconcentración de muchas de las responsabilidades para la adquisición e implementación de la tecnología.

En cuanto a la Tecnología, existen los Sistemas y tecnologías orientadas al objeto. El software separa los datos de la programación (servicios) para crear grandes cantidades de piezas. Luego que puedan reutilizase y ensamblarse en forma rápida.

De esta forma los usuarios crean sistemas y bases de datos, reemplazando el rol tradicional del especialista, así como hace una década las hojas electrónicas sustituyeron los equipos de desarrollo de aplicaciones. Las interfaces gráficas de usuario cambian a interfaces de multimedia que involucran captura y respuesta oral, posibilitando una interacción natural con las herramientas (respuesta interactiva de voz).

Otro aspecto importante de esta nueva economía es definida por Alvin Toffler en su obra “La tercera ola” donde incorpora el término “proconsumidor”: En la nueva economía se reduce la brecha entre consumidores y productores. La brecha entre consumidores y proveedores está desapareciendo. Los consumidores tienen mayor influencia en el proceso de producción, por lo que se deben establecer procedimientos para aprender más sobre las necesidades y gustos de los clientes.

En cuanto a la Economía, la brecha entres consumidores y productores se cierra de varias maneras. Por ejemplo, los consumidores se involucran en el proceso actual de producción a medida que su conocimiento, información e ideas forman parte del proceso de especificación del producto. La colaboración humana en la red se convierte en parte del archivo internacional del conocimiento.

El reto principal de las empresas en la economía digital es formar y almacenar Capital Digital, extraído del poder de las b-webs. Específicamente, las b-webs permiten adquirir Capital Humano sin ser el dueño del mismo, acceder al Capital de Cliente mediante relaciones mutuas y beneficiarse del Capital Estructural que otros participantes proveen.

Construir una nueva b-web es un proceso de 6 pasos:

1 – Describir: Para el mercado que piensa atacar, se debe analizar y describir la propuesta de valor existente en la actualidad.

2 – Desagregar: Observando aquellos negocios que actualmente crean valor y que cumplan con dicha propuesta de valor. Es importante determinar cuáles son sus fortalezas y debilidades y de qué forma se comparan con su b-web

3 – Visualizar: Determinar la nueva propuesta de valor que ofrecerá su b-web. En otras palabras, es importante identificar como se puede aplicar tecnologías digitales para mejorar la propuesta de valor existente.

4 – Re agregar: Determinando qué procesos, contribuyentes, aplicaciones y tecnologías se necesitan para cumplir con la nueva propuesta de valor. Como consecuencia de esto, se debe determinar quienes deben participar.

5 – Hacer Mapa de valor: Se debe Diseñar un mapa visual que muestre todos los intercambios de valor dentro de la web. El mismo debe representar todos los flujos de bienes, servicios, dinero, conocimiento, marcas, lealtad del cliente, etc.

6 – Afinar su b-web: Seleccionando uno de los modelos de b-web, y adaptándolo para que cumpla con sus requerimientos. Es importante mantener la flexibilidad que le permita cambiar el modelo en el camino.

Nota: Parte de este material se puede consultar en http://www.galeon.com/academiavirtual/resumido.pdf