En este post quería mencionar algunos pensamienos de Fernando Flores respecto a el acto de gestionar, que considero debe ser tenido en cuenta en este proceso que alguna empresas estan llevando a cabo de lograr un management como el que planteamos en este blog. Flores comenta que la empresa debe ser consciente que la coordinación de la actividad humana es el corazón mismo del trabajo y que las TIC’s, no solamente deben ser utilizadas para procesar información sino también, son un instrumento fundamental para la coordinación de personas. El estilo Wireless no implica que las personas realicen el trabajo aisladamente, ni que estén más enfocados sobre la tarea. En oposición a eso, la empresa debe facilitar un contexto creado fundamentalmente para generar conversaciones; prevaleciendo éstas sobre la creación de objetos. Flores comenta que, quienes tengan la sensibilidad de leer las conversaciones de la humanidad, serán los que mejor administren las necesidades futuras de sus clientes. Para esto será necesario contar con personas que cuenten con un espíritu innovador, que sepan detectar anomalías, que piensen en reconfigurar las prácticas sociales y articulen los medios para, por un lado llevar a cabo las soluciones, estableciendo las condiciones de satisfacción, verificando el cumplimiento de los requisitos exigidos, hacer ofertas y pedidos, negociar las promesas, que cuente con la pasión necesaria y sepan saltar los obstáculos que se presentaran de parte de quienes tienen la tendencia a normalizar lo anómalo, aquellos que consciente o inconscientemente velan porque la empresa curse por lugares habituales. Claramente no solamente las TIC's, sino tambien la mentalidad de la vieja guardia, deben evolucionar para poder captar esas conversaciones y utilizarlo como punto de partida para generar más valor; desde un lugar más cercano, o diriamos mejor, más conectado con el consumidor y el empleado.
Les comparto algunas de los pensamientos de Gary Hamel que publico en su ultimo libro "El futuro del Management". En el mismo indica que muchas empresas, todavia en la era digital siguen gestionando personas basandose en los métodos de la zanahoria y el garrote para tener encarrilados a sus empleados. Piensa que las empresas que no puedan descentralizar las tomas de decisiones no podrán adaptarse a las necesidades adaptativas requeridas para sobrevivir en este nuevo contexto. Deberán buscar la forma de que convivan la disciplina y la libertad. Hamel piensa que por un lado más libertad significa menos supervisión, y esto implica menos autoridad basada en un cargo, y quizás menos gerentes. El autor explica muy sintéticamente el motivo por el cual tenemos tantos gerentes. Expresa que en los albores del siglo XX, a medida que las personas fueron dejando sus granjas y talleres para dejarse absorber por las organizaciones de gran escala fueron perdiendo el contacto con los clientes, con los cuales antes tenían un trato personalizado. Con esto, fueron perdiendo información de ellos y de sus necesidades. De esta forma fue necesario que se genera una dependencia de otras personas más cercanas a los clientes para calibrar mejor la eficiencia de sus esfuerzos y para atenderlos mejor. Cuando las empresas crecieron aun más se crearon departamentos y funciones, por lo que los empleados se desconectaron aun más perdiendo así su conexión emocional con el producto final. Hamel piensa que con esto también perdieron su sentido de la responsabilidad por la calidad del producto y la eficacia. Así, pasaron de ser artesanos orgullosos para convertirse en piezas de una maquinaria sobre la cual no tenían control. Una distancia parecida que los separa de los clientes, los separa de los compañeros que trabajan en otros departamentos, perdiendo así la visión sistémica del proceso de producción. También Hamel menciona la creciente complejidad de las operaciones que requirió mayor grado de especialización, aumentando la perdida de esa visión global de la empresa. Por consiguiente, la información global y el conocimiento del contexto, es parte de unos pocos, quienes definen las reglas de cómo funcionan las cosas. Sin embargo, que ese grupo selecto cuente con dicha información no quiere decir que cuente con la sabiduría y la experiencia para que sus decisiones sean las acertadas. Ahora bien, qué pasa en una empresa donde la información está al alcance de todos, donde se pueden discutir las ideas o por lo menos, son públicas las argumentaciones de las decisiones tomadas? ¿Qué pasa cuando los empleados tienen a su alcance el conocimiento y la temperatura del cliente? Qué sucede cuando los empleados trabajan con responsabilidad, sin necesidad de ser controlados, encarrilados y sometidos al mando y al control; y cuando sus resultados pueden ser evaluados por el resto de sus compañeros. Hamel piensa que sin dudas, el número de gerentes requeridos será sensiblemente menor. Quizás las empresas que adopten ese desafío atraiga personas más creativas y capaces; con una visión más sistémica que de nicho, más campeones que autómatas.
Les dejo el link sobre un seminario que esta dirigiendo el Dr. Juan Carlos Lucas, para el desarrollo de habilidades emprendedoras, apropiación de herramientas 2.0, de gestión y movilización de proyectos emprendedores.
Juan Carlos cuenta con una gran experiencia en el tema y fue quien ha inspirado la investigación de varios de sus alumnos, entre los que me incluyo, en esto del mundo 2.0.
Aprovecho para dejarles uno de los blogs en los que publica.
Espero Juan Carlos que tengas todos los exitos en este emprendimiento.
El teletrabajo presenta los siguientes beneficios para los empleados: Menores costos. Se generan ahorros en cuanto a costos de locales y de materiales de oficina. También se logra una reducción significativa en la ocupación en las oficinas. Se reducen los costos de contratación al reducirse la rotación de empleados generadas por desgaste. Aquellas empresas que tienen reubicaciones de personal frecuentes también reducen estos costos. Incremento de productividad. Dado que los teletrabajadores evitan los tiempos de viaje hacia la oficina por un lado, al igual que interrupciones en su entorno, generando así un aumento de productividad de hasta un 40%. Mejora la motivación. En programas exitosos los empleados responden muy bien dado que el teletrabajo da muestras de confianza depositada por la organización y permite al empleado tener un estilo de trabajo más independiente. Habilidades de Retención. Es muy útil cuando un empleado de una empresa que no trabaja con teletrabajo tiene que mudarse a otra ciudad o país. De la misma forma, ante embarazos las mujeres pueden llevar a cabo algunas tareas de una forma mucho más cómoda desde su propia casa. Flexibilidad ante Reestructuraciones. Ante reestructuraciones o de reorganización dentro de la empresa la gente pueda seguir trabajando sin interrupciones en sus vidas personales. Quienes trabajan en equipos wireless que pueden montarse según las necesidades de los cambios en la empresa. Los Equipos Wireless pueden estar integrados por los mejores conocimientos y experiencias para un proyecto en particular, creándose, independientemente de su situación geográfica y husos horarios y con una mínima necesidad de llevar a cabo viajes extra. Flexible de personal. Existen algunas actividades en donde se generan picos y valles de trabajo, el teletrabajo puede hacer que el personal pueda trabajar en horarios reducidos para que coincida con el volumen de trabajo, sin que el personal afectado tenga que viajar. En horario reducido de trabajo, el tiempo de viaje puede ser tan largo como el tiempo de trabajo. Resiliencia. Las organizaciones eficaces, con los programas de teletrabajo, son más resistentes a interrupciones externas - por ejemplo, huelgas de transporte, condiciones climáticas, desastres naturales o acciones terroristas Mejora de servicio al cliente. La atención al cliente puede extenderse más allá de la jornada de trabajo o la semana de trabajo sin los costes de los pagos de horas extraordinarias o la necesidad de personal para el trabajo (y viajes) de pocas horas. Reducción de tiempo de viaje y los costos. Este es el beneficio más obvio y, para muchos teletrabajadores, una motivación primaria. Encuestas al respecto, han demostrado que los teletrabajadores, con el tiempo que se ahorran en viajes, (al menos una parte) la utilizan para conseguir más trabajo. Mejora de las oportunidades de trabajo. Las oportunidades de trabajo no se limitan a puestos de trabajo dentro de una ubicación geográfica. Menos perturbación de la vida familiar y mayor equilibro entre la vida familiar y el trabajo. A pesar de que el teletrabajador puede dedicar un mayor número de horas efectivas de trabajo, él o ella pueden tener más contacto con la familia y pueden participar más fácilmente de responsabilidades como transportaba a los niños, realizar trámites, compras, etc Participación en la comunidad local. Permite participar en las actividades de la comunidad - por ejemplo, realizar tareas en clubes locales, actividades en el colegio de los niños, etc. Flexibilidad Horaria. Un enfoque flexible respecto a las horas de trabajo. Cada individuo tiene su ritmo diario propio - están quienes tienen mayor creatividad en la primera hora de la mañana, algunas horas de la noche. Patrones típicos de los desplazamientos y las horas de oficina condenar a todos a trabajar más o menos el mismo calendario, mientras que un enfoque flexible, el teletrabajo puede significar la libertad individual para detener y comenzar de acuerdo a lo que funciona mejor. (Nota, sin embargo, hay que tener en cuenta que existen casos en que la tarea requiere que el teletrabajador esté disponible en determinadas horas, por ejemplo, en actividades de servicio al cliente.)
También el Teletrabajo presenta Beneficios Económicos y Sociales: La reducción de la congestión del tráfico. En lugares donde el transito es más intenso es muy notable cuánto el diez por ciento de los conductores están fuera de vacaciones. Reducción total de los viajes y la consiguiente contaminación. Estudios han demostrado que los beneficios redundantes del teletrabajo al evitar la contaminación producida por automóviles y colectivos hacen valer la pena promover esta forma de trabajar. En California y algunos otros estados, existen beneficios legales o fiscales que fomentan el teletrabajo como parte de una batería de medidas contra la contaminación. Mayor empleo y mejores oportunidades de trabajo. Potencialmente, el teletrabajo puede permitir que las personas en una zona de alto índice de desempleo puedan tener acceso a las oportunidades de trabajo que surgen en cualquier parte del mundo.
El acceso al trabajo para personas con dificultades específicas. El teletrabajo también puede permitir el acceso al trabajo, la capacitación y la interacción social para las personas que tienen problemas específicos - por ejemplo, las personas con discapacidades en donde se dificulta el viaje al trabajo o para realizar una jornada normal de nueve horas, los cinco días de la semana. De la misma forma, las familias que necesitan estar en casa para cuidar a sus niños, un anciano enfermo o familiar. Estos métodos tienen por objeto garantizar la igualdad de acceso, inclusive siendo un beneficio a la economía en red para las personas con discapacidad, e inclusive dando posibilidades a refugiados, presos y los trabajadores en edad jubilatoria. Según Jack Nilles , quien fue el creador del teletrabajo, es también, una ventaja para la movilidad de los discapacitados, para quienes es muy caro o imposible viajar diariamente a un empleo. Curiosamente, muchas de las organizaciones que dicen representarlos, están contra el teletrabajo, porque argumentan que la integración física en los puestos de trabajo es muy importante. Tal vez un sistema barato (y ya los hay) de tele conferencia pueda ayudar a simular esa integración. En el caso de quienes se acercan a la edad jubilatoria, el teletrabajo los ha ayudado a adaptarse a la nueva situación, llevándolos a trabajar en casa, part-time. En Europa, se está intentando trasladar el trabajo de esas personas, para que los sistemas de transporte y la infraestructura vial no se congestionen aún más. En Viena, Austria, hay algunos tests en este sentido, pero todo está en el terreno de las promesas. Nilles deja en claro que el teletrabajo torna a los buenos gerentes a ser mejores aún y, a los que son 'más o menos', a ser buenos. Es importante tener en cuenta que la mayoría del teletrabajo es "part-time"; en el resto del tiempo de trabajo, las personas precisan de la interacción cara-a-cara formal o informal. De lo que no necesitan es de las constantes interrupciones que ocurren en la oficina típica, o del estrés motivado por la necesidad de llegar al trabajo diariamente. Pero el papel del Wireless Manager pone el énfasis en el liderazgo, no en el administrativismo y en el control. Naturalmente, las organizaciones también cambian como consecuencia del teletrabajo (o el teletrabajo es adoptado como resultado de algunos cambios organizativos), pero no desaparecen. La palabra clave, ahora, es flexibilidad.
Otro de los Esteroides con mayor preponderancia que contribuye con el Wireless Management es el Teletrabajo. De acuerdo a las fuentes consultadas, el teletrabajo es la actividad profesional desarrollada por personas - teletrabajadores-, que no están presentes físicamente en la empresa para la que trabajan. Esto exige además de una calificación profesional, un dominio de nuevas tecnologías (computadoras, módem, fax, teléfono, Internet y todo el software que apoya el funcionamiento de estos) ya que éstas serán sus herramientas de trabajo. La autonomía, es decir ser uno "su propio jefe", los teletrabajadores desempeñarán sus funciones sin moverse de casa disponiendo y organizando su tiempo, con lo que podrán realizarse en otros campos (familiar, aficiones, relaciones). También es posible el desarrollo de la actividad profesional en otros lugares, no necesariamente el hogar. Las empresas consideran que este sistema conlleva un ahorro de costes y espacio. Ahorro de tiempo y dinero en desplazamientos. Menor contaminación ambiental. Las características que debe tener el teletrabajador deben ser particulares. Debe tener grandes dosis de autodisciplina, deberá orientar su actividad hacia la prestación efectiva de servicios, por los que aquellos que carezcan de poder de autoorganización o autodisciplina tendrán una gran desventaja competitiva. El teletrabajo como contratara, puede traer problemas del tipo psicológico o relacional, ya que en determinadas personas puede producir sensación de aislamiento. También, en los casos donde se aplica sin herramientas colaborativas, se presenta la dificultad para motivar a los trabajadores a distancia y hacerles partícipes de los objetivos de la compañía lo que puede llevar a que ésta pierda parte de su fuerza corporativa. En la mayor parte de países, especialmente las naciones en desarrollo, no hay un marco legal que regule el teletrabajo. Las empresas deben poner especial énfasis en la seguridad de la información, tanto a nivel físico como a nivel de redes.
La ventaja de estos servicios es el ahorro en costos fijos. Se estima que en los Estados Unidos de Norte América se obtienen ahorros por cada trabajador que trabaja desde su casa de US$ 5,000 anuales solo por concepto de rentas y los aumentos en productividad y disminución de ausentismo logran ahorros por otros US$ 10,000 anuales por trabajador.
De acuerdo con Domenico de Peroi; ahora, la mayoría de los trabajadores no lidia con materiales sólidos, sino con información inmaterial. Por lo tanto, en vez de desplazar a los trabajadores adonde está la información, es posible y preferible desplazar la información adonde están los trabajadores.
Las investigaciones sobre el teletrabajo, es decir, el trabajo que no se realizado en las Oficinas, pero sí en la casa, telecentros o en otro lugar, evidencian que las tareas que en la empresa requieren de ocho a diez horas para realizarse, en el hogar se realizan, cómodamente, en la mitad del tiempo: de cuatro a cinco horas como máximo. Esto quiere decir, que las personas pasan, ya sea en la empresa o en las reparticiones públicas, el doble del tiempo necesario.
El teletrabajo es una tendencia creciente en el mundo. La revista Fast Company señala que los trabajadores, a los que nosotros llamamos Wireless, en USA pasaron de 10.9 millones en el año 2000 a 19.5 millones en el 2005. Según la empresa especializada Work Design Collaborative LLC, el 12% de la fuerza laboral norteamericana es virtual, y proyectan que va a ser 40% en el año 2012. La empresa Gartner Research proyecta que en el año 2008 habrán 41 millones de trabajadores en USA que harán teletrabajo por lo menos un día a la semana, y 100 millones lo harán 1 día al mes. El 40% de la fuerza laboral de IBM no tiene oficina, al igual que un tercio de los trabajadores de AT&T, según Business Week (12-12-05).
Gary Matuszak expresa algunos desafíos o barreras, principalmente en los procesos y en las personas, pero también en las herramientas; a los cuales las empresas se deben enfrentar a la hora de adoptar estas herramientas. • Seguridad. Quizá una de las barreras clave de esta forma de ver la empresa. Por un lado está la disyuntiva del acceso a estas herramientas y contenidos. Se debe cuestionar si Es para todos, si será colaborativamente integral o restringida por usuario, o por proyecto, para clientes registrados e identificados, etc. Por otro lado, tener cuidado en los accesos a esta información puede atentar contra la clave que hace que estas herramientas sean eficientes, que es justamente el alto volumen de participación. Tal como hemos visto, un pequeño porcentaje de quienes visitan blogs y wikis participan activamente ingresando contenidos. Uno de los factores que generan la decadencia de los blogs es la falta de participación. Respecto a la colaboración de los empleados en ideas y proyectos, quizás se deba trabajar sobre la cultura organizacional. De la misma forma también aplica este concepto a la participación de los clientes en ideas, sugerencias y debates. A medida que los nativos de la web 2.0 sean parte de la sociedad de consumo o de la “masa trabajadora” la participación en redes sociales sea más fluida. • Muchas veces la cultura organizacional o el sistema de premios y castigos trabajan en contra de compartir información, ya sea por confidencialidad, o por aspectos jerárquicos. Un caso donde se vio esto es en la implantación de Intellipedia, donde quienes apoyaban el proyecto eran los altos rangos y los más bajos; siendo los rangos medios los que más se oponían. El motivo era que los agentes eran calificados por sus informes escritos y de esa forma se cuestionaban cómo recibirían los créditos de desmantelar, por ejemplo, una red terrorista si toda la información era compartida por todos y enriquecida por varios agentes. • Confidencialidad. Compartir información de una forma tan libre puede generar en varias compañías el miedo que información clave sea tomada por empleados y enviada a la competencia. De la misma forma, es difícil imaginar que por ejemplo un vendedor senior desee compartir su red de contactos con un junior cuando la remuneración en estos puestos es variable. • Tolerancia. El grado de control sobre los comentarios en los blogs corporativos ya sea de empleados o clientes es un aspecto a tener en cuenta. Es decir, se debe decidir, si se controlará y de ser así en qué grado se implementaría teniendo en cuenta que pueden generarse comentarios difamatorios, o que infrinjan leyes que tienen que ver con los derechos de los trabajadores o sociales (intimidaciones, acoso sexual, agresiones, etc).
Internet ha empezado a reflejar cómo interactúan las personas en la sociedad, es tiempo de ver cómo interactúan las personas en la empresa, un extracto de ella.
Veamos cómo están las empresas incorporando estas nuevas tecnologías. Una encuesta llevada a cabo por McKinsey indica que tres cuartos de los ejecutivos que respondieron tienen en sus planes mantener o incrementar las inversiones en tecnología relacionada del tipo colaborativa, redes del tipo peer to peer, redes sociales y web services. Gary Matuszak, autor de esta investigación, expresa que muchos empresarios indicaron que usando tecnologías Web 2.0 piensan descubrir nuevas formas de incorporar la tecnología dentro de los negocios. Una de las claves de la utilización de herramientas Web 2.0 es la facilidad de implementación y la mayor flexibilidad que los desarrollos tradicionales.
Aquellas empresas que invirtieron tempranamente en estas tecnologías están más satisfechas que aquellos que se movieron más lentamente. Menos de una quinta parte de todos los encuestados dicen que están muy satisfechos con sus rendimientos. De ellos el 46% son los pioneros y el 44% son aquellos que los siguieron rápidamente.
Respecto a cuan familiarizados estaban con las herramientas específicas, tres cuartas partes indicaron que sus compañías ya estaban investigando con una o más tendencias. La más destacada es Web Services, considerado por el 80% de las respuestas. El tipo de networking peer to peer también lleva la delantera con el 47% de las respuestas.
Respecto a en qué usan los ejecutivos estas herramientas indican que principalmente la necesitan para interactuar con los clientes (70%), con proveedores y socios (51%), y para mejorar la colaboración dentro de la empresa (75%).
Tal como se ha dicho, y en esta encuesta queda en evidencia, estas tecnologías emergen desde los niveles más bajos de la organización, pero con el sustento de los Senior Managers brindándoles el soporte que les permita continuar y no salirse del camino. Esto es a causa que muchas herramientas son simples de implementar, pequeños grupos de interés puedan iniciar pilotos informales que permitan testear la viabilidad. Muchas veces los procesos que acompañan o formalizan estas tendencias van formándose en el camino, mientras se va creciendo, siendo conducidos por la inspiración y la pasión de los interesados.
En lo que respecta al contacto con los clientes utilizar estas herramientas permite que si la empresa lleva a cabo algo mal, pueda ser identificado rápidamente y de esa forma corregir el rumbo. El dialogo que se genera produce nuevas ideas y opiniones en el desarrollo de futuros productos.
La encuesta de McKinsey Quarterly fue llevada a cabo en Enero de 2007 y fueron recibidas respuestas de 2847 ejecutivos de todo el mundo, 44% de ellos ocupan posiciones de nivel C.
Varios ejecutivos, por ejemplo, dicen que utilizan wikis como una forma de alentar la colaboración en sus compañías, especialmente con el desarrollo del conocimiento. El ejemplo típico es el uso de wikis para acordar nuevas terminología, o para tener el ciclo de vida del desarrollo de un software, capturando de alguna manera la información anecdótica de una forma no estructurada que de otro modo se hubiera perdido.
En lo que respecta a como impactan estas implementaciones en el negocio se considera una mayor participación de los clientes, mayor colaboración con los productos (generalmente profesionales o clientes expertos) que se crean o diseñan a futuro, y una mejora en el manejo de la reputación online. La idea de algunos empresarios es hacer participar al cliente en sus procesos.
Así como expresa O’Reilly la lección de la Web 2.0 es hacer uso del autoservicio del cliente y de la gestión de datos algorítmica para llegar a toda la web, a los extremos y no sólo al centro, a 'la larga cola' ('the long tail ') y no sólo a la cabeza.
Si las empresas capitalizaran el valor de algunos experimentos tales como Xing o LinkedLn que muestran que la formación de redes de profesionales puede ser un ingreso rentable (la primera red cerró el 2007 con 4.9 millones de profesionales y LinkedIn tuvo más de 10 millones). Xing, por ejemplo, facturó US$19.8 millones en el 2007 entre por publicidad y suscriptores pagados. Tomando como ejemplo a Xing, las empresas locales de recursos humanos podrían generar una plataforma en la que sus suscritos puedan encontrar contactos útiles, información sobre nuevas oportunidades de negocios o de empleo, ideas de negocios, entre otros.
Tal como ya hemos visto, la evolución de las tecnologías de la información nos permite comunicarnos entre equipos Wireless ya sea en forma online, de manera sincrónica o asincrónica.
Para soportar esta forma de comunicación se utiliza lo que se llama Groupware, que es una forma de englobar la tecnología electrónica, tecnología de información y procesos de grupos que soportan a las organizaciones y equipos (O´hara Devereaux and Johansen, 1994, p.78).
Los Groupware se pueden subdividir en tres rubros:
• Cara a Cara. Aunque la comunicación cara a cara no sea a través de un medio electrónico, no caben dudas que es la manera más eficiente de establecer relaciones personales las cuales son esenciales para el trabajo de equipos virtuales. Según los expertos la comunicación cara a cara da la oportunidad de comprender las motivaciones y estilos de comunicación del individuo haciendo más fácil posteriormente la comunicación electrónica. Estos encuentros son importantes llevarlos a cabo con todo el equipo tanto antes de iniciar el proyecto como periódicamente. Dado que realiza un gran aporte para crear un buen clima laborar, se le considera parte del groupware.
• Convencionales. Los expertos resaltan el uso de videoconferencias y teléfono como un medio para facilitar las relaciones personales. Usualmente estas se utilizan cuando se forman los equipos para conocer a los demás participantes o "romper el hielo". Sin embargo la experiencia señala que el alto costo inicial de establecer relaciones personales evita malos entendidos posteriormente que pueden ser mucho más caros.
• Basados en Internet y Web 2.0. Estamos hablando de Wikis, blogs, redes sociales, video y audio, twitter, correo electrónico, el mensaje instantáneo o chat, los grupos de discusión, portales de Internet y herramientas como Skype. Para asegurar una buena comunicación a través de los medios basados en internet es necesario establecer un protocolo de comunicación. Este protocolo debe establecer reglas claras como tiempo de respuesta, un titulo por email, un mensaje por email o post, una idea por email o post, El software de mensajes instantáneos facilita la comunicación informal y la creación de relaciones más estrechas. Anteriormente las video conferencias estaban limitadas debido a su alto costo. Internet a hecho posible que más personas puedan acceder a este servicio a un menor costo.
Es importante para entablar una buena relación con el equipo wireless que el manager informe a través de gráficos e informes de avances, el estado de evolución del proyecto.
La Web 2.0 ha hecho un gran aporte a los groupwares, si bien es un concepto más que una tecnología, presta una gran colaboración a esta tendencia buscando hacer foco en la inteligencia colectiva. Es la metodología por la cual no solamente un miembro del equipo virtual puede comunicarse con el moderador del sitio, sino que también puedan comunicarse con todo el equipo, y de esa forma generar un nuevo contenido. Las principales características de esta modalidad son:
• Fuente de contenidos tanto como consulta como para generación de contenidos y como extensión de esta, mayor conocimiento. Tanto los blogs como los wikis permiten la publicación de la información y su consecuente retroalimentación de los lectores tanto mostrando sus ideas, pensamientos e innovaciones. De esta forma es posible que cada proyecto en una organización pueda tener su blog, donde quede reflejado los distintos avances, ideas y las opiniones de los distintos interesados, ya sea del equipo que genera el cambio, como de los usuarios y/o equipo directivo, equipos de apoyo, colegas y en definitiva todos los interesados.
Es un buen recurso para gestionar el conocimiento del proyecto que se esta gestando, haciéndolo explicito, observable y opinable para cada stakeholder.
Estas herramientas facilitan la comunicación, la coordinación de esfuerzos, seguir las investigaciones y desarrollos de los equipos de trabajo, y en todos los casos con independencia de las distancias geográficas.
Sin dudas es un esteroide clave para llevar a cabo tanto offshoring, join ventures o alianzas estratégicas.
• La información publicada en los medios de la Web 2.0 puede ser publicada y leída desde distintos tipos de dispositivos. Esto se produce dado que la información es almacenada en un estándar universal llamado XML que permite compartir información desde distintos medios.
A través de los Feeds o canales, los lectores pueden leer la información publicada en distintos blogs o wikis que hagan referencia a un tema o categoría en particular.
De esta forma es posible configurar, que cuando se habla de determinado tema de interés en la empresa en la web corporativa, pueda uno enterarse suscribiéndose en los distintas bitácoras, proyectos, o obteniendo información de determinado cliente; recibiendo las actualizaciones en tiempo real directamente en su computadora.
• Una de las grandes innovaciones es que cada actor puede publicar esta información, no siendo necesario ningún desarrollo ad-hoc.
• RSS se utiliza no sólo para enviar avisos de nuevas entradas de un blog, sino también para todo tipo de actualizaciones de datos, incluyendo las cotizaciones en bolsa, información meteorológica, y la disponibilidad de fotos. Este uso es realmente un retorno a una de sus raíces: RSS nació en 1997 de la confluencia de la tecnología 'Really Simple Syndication' de Dave Winer, utilizada para informar de actualizaciones de blog, y de 'Rich Site Summary' de Netscape, que permitió que los usuarios crearan home pages personalizadas en la web de Netscape con flujos de datos actualizados regularmente. Netscape perdió interés, y la tecnología fue continuada por el pionero del blogging Userland, de la compañía de Winer. En el grupo de aplicaciones actuales, podemos apreciar, no obstante, la herencia de ambos padres.
• De la misma forma que son útiles los blogs por proyectos siendo estos alimentados por miembros de dentro de la empresa, también hay demostrados ejemplos de aperturas hacia clientes proactivos y que puedan agregar valor a la marca. Al ofrecer una comunicación con ellos, para saber qué piensan de sus productos, una compañía puede seguir mejorándolos continuamente. Por ejemplo Amazon, vende infinidad de productos de terceros, permite hacer críticas de los productos y éstas quedan disponibles para futuros compradores. Las empresas pueden subscribirse a ellas usando RSS y así enterarse de cómo está siendo recibido su producto. Otro ejemplo ya citado aquí es el de Dell donde los clientes sugieren sus ideas a la empresa.
• Hay que tener en cuenta que la mayoria de los clientes no son tan activos. Aquellos que son más pasivos, son los que acceden en “modo consulta” habitualmente o enviando a sus redes de contactos las referencias a los sitios de interés. El valor de esto es sin embargo la generación de tráfico y la posible ampliación de la red social.
• Dentro de la Web 2.0 existen también los mashups, que tienen que ver con colaboración con socios de negocios externos y con interoperabilidad entre aplicaciones.
Los mashups son básicamente aplicaciones que combinan contenido de una o más fuentes dentro de una nueva experiencia de usuario o manejo de información. En todo momento la creación de mashups es formada por el usuario y para otros usuarios.
Los mashups explotan los datos que se proveen a través de RSS, WebServices y APIs ofrecidas por entidades externas, y los mezclan en una sola interfaz, que regularmente es sofisticada. Por ejemplo: se puede leer la lista de casas en venta de alguna fuente y presentar su localización usando Google Maps. Los mashups típicamente son presentados usando interfaces visuales ricas, denominadas RIAs (Rich Internet Applications). Las RIAs permiten crear aplicaciones con elementos visuales sofisticados e interactivos que brindan al usuario una mejor experiencia de lo que se puede conseguir con HTML por sí solo. Actualmente la tecnología que más se utiliza para hacer RIAs es Ajax, seguido de Adobe Flex.
Dentro del ámbito de negocios, Aldo Hernández Murguía explica los distintos tipos de mashups existentes.
a) Filtrar información: en ocasiones un servicio regresa información necesaria para construir una vista y por lo mismo es requerido aplicar un filtro para trabajar con la información necesaria.
b) Juntar y unir diversos tipos de servicios de información: con esto nos referimos a la virtualización de los servicios para abstraer la complejidad de consultar o ejecutar operaciones en diversas fuentes de información, como pueden ser base de datos, WSDLs, RSS, etcétera.
c) Analizar información resultante de servicios: tener la capacidad para aplicar funciones estadísticas como matemáticas, a los resultados de los servicios invocados. (Ej. Tomar la información de un servicio que nos da precios de acciones y al resultado de la ejecución de ese servicio poder aplicar una función matemática que nos da el precio máximo de esa acción durante un tiempo determinado).
d) Transformar información: soportar tanto estructuras diferentes de información así como formatos diversos.
e) Soporte gráfico de información: presentar al usuario final la información a través de tablas, calendarios, gráficos, etcétera.
f) Orquestación de servicios: un mashup puede crearse a partir de la ejecución secuencial o en paralelo de varios servicios para la generación de la vista final. Un ejemplo: generar un mashup de la situación financiera de una persona. Por lo mismo necesitamos conectarnos al banco con un servicio “Y” que nos da la información básica de ésta, como sus cuentas y de qué tipo son. Con dicha información, se hace una consulta para conocer cuál es su calificación en el buró de crédito y de ahí generar una vista final.
Las empresas se preocuparan construyendo servicios (no software empaquetado) con escalabilidad rentable.
Ahora podríamos imaginarnos una empresa dedicada a dar solamente servicios con este mismo concepto. Sin dudas la complejidad en este caso se traslada a la integración de una gran cantidad de piezas, más que a la construcción de dichos servicios, los cuales se transformarían en commodities. Con respecto a esto Tim O’Reilly menciona el caso de Dell, que, si bien trabajaba con Commodities como hoy es el hardware, transformó en una ciencia el ensamblado de los equipos y poniendo el foco en la integración de productos y servicios proporcionados por otros.
Lo que demuestra el éxito de esta metodología es, otra vez, el caso de Amazon.com que proporciona por un lado la pila de Web Services SOAP (Simple Object Access Protocol) y por otro simplemente proporciona datos XML sobre HTTP, es decir un enfoque ligero denominado a menudo REST (Representational State Transfer). Si bien el 95% de los servicios corresponde a uso de REST, el resto lo maneja con socios de venta al por mejor como ToysRUs que utilizan SOAP.
Confiar en los usuarios como co-desarrolladores como extensión de los web service, llevándolos a que puedan ser integrados por ellos mismos conformando así mash-ups o servicios de valor agregado.
Actualmente, varios ejemplos tenemos en la web que permiten la integración de sus servicios con los que el usuario desee. Algunos son Twitter, YouTube, Google Maps, etc. Inclusive el servicio Yahoo Pipes permite armar los mash ups que el usuario desee.
Hoy abundan en la red los ejemplos de aplicaciones que utilizan Google Maps para ubicar geográficamente cualquier cosa, desde casas, personas, disponibilidad de bienes o servicios, etc. Uno de ellos es Parkingcarma.com que haya a los conductores a encontrar estacionamientos libres en las calles más congestionadas.
Otra aplicación podría ser la ya descripta búsqueda de recursos Hiper-localizados para la conformación de B-Webs que sustenten proyectos Wireless. En los mismos, colaborativamente, trabajadores especializados en distintas áreas temáticas podrían incluir proyectos de interés, y demás datos geográficos para que puedan conectarse y luego visualizarse con la ayuda de Google Maps.
• Mediante herramientas similares a Twitter, los miembros del equipo Wireless que requieran reportar estatus de avances o de actividades o presencia pueden utilizar este tipo de servicios.
En grandes organizaciones, herramientas Web 2.0 tales como Blogs y Wikis en combinación con redes sociales y buscadores, se pueden usar internamente para identificar expertos dentro de la empresa. Además pueden servir para tener una comunicación más clara y promover una cultura de participación.
A continuación describiremos los tipos de tecnologías para la comunicación que indica Lisa Kimball, que se encuentran disponibles para la interacción de equipos Wireless.
Información
Forma de Relacionarse
Equipos pequeños. Privados
Calendarios sobre la Web que permita a los integrantes del equipo agendar sus reuniones chequeando la disponibilidad de cada integrante.
Registro de las iteraciones de cada integrante del equipo que permita una trazabilidad de cada tema tratado del proyecto. En apoyo a esto se encuentran las etiquetas inteligentes que pueden ser creadas por cada usuario y los potentes motores de búsqueda, haciendo que cada participante pueda tener su propio espacio con la información configurada de una forma personalizada.
Conjunto de Conferencias a través de la Web, acordadas que sirvan como un espacio virtual.
Conferencias de Audio que sean llevadas a cabo en tiempo real que pueda servir para la toma de decisiones rápidas.
Video Conferencias que permita llevar a cabo discusiones sobre distintas alternativas del proyecto con los miembros del equipo remoto.
Organizaciones grandes
Publicas.
Un sitio Web que incluye actualizaciones de proyectos en toda la organización, brindando información del avance de cada uno, de los integrantes de cada equipo virtual, sus tareas, perfiles, etc.
Teleconferencias en vivo, o grabadas que se encuentrenlinkeadas a distintos portales y que facilite a la gerencia enviar mensajes importantes a todo el mundo en forma simultánea.
Grandes reuniones de tipo Auditorio que permita visualice presentaciones sobre status de los proyectos.
A través de Blogs por cada proyecto donde cada usuario pueda publicar preguntas de cómo se están llevando a cabo los cambios, siendo esto visible a toda la organización para que puedan aportar sus puntos de vista.
Esto permite que en principio los integrantes de los equipos que puedan aportar ideas sea bastante grande y además puedan elegir integrarse estos miembros al equipo de cambio.
Se podría implementar una caja de sugerencias en forma anónima.
Kimball expresa que cosas se deben esperar y que cosas no de los groupwares
No se debe esperar
• El trabajo con groupwares no debe ser tomado como un cambio en la estrategia para la reorganización de la empresa.
• Una vez que se implantan las herramientas no esperar que se extienda su uso por si solo. No es plug and play.
• No esperar que una vez implantados los usuarios los utilicen por si solos, el cambio es cultural.
• Las tecnologías resuelven problemas, primero se debe identificar estos y luego seleccionar las tecnologías que los resuelvan, no al revés.
• Convencer a las personas que no colaboran en las ventajas de las nuevas herramientas. No Castigarlos.
• Las tecnologías de la información no cambian las políticas de una organización.
Se debe esperar
• Comenzar cambiando la cultura, y luego utilizar las tecnologías como apoyo.
• Cambiar el sistema de premios, y evaluar a las personas por su trabajo en equipo y como intercambia información.
• Promover estas herramientas desde abajo hacia arriba. En nuestra opinión esto es válido siempre y cuando el abajo este convencido en su totalidad de las herramientas a instaurar. De abajo hacia arriba no implica sin apoyo explicito desde arriba.
• Se debe asegurar que el software se adapte a los procesos de la organización.
• Iniciar las colaboraciones en principio en el cara a cara.
• Use el modelo de roles para la difusión de los groupwares
• Use capacitaciones para enseñar y desperdigar el uso de las herramientas, la difusión de conocimientos y la colaboración.
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