Aspectos importantes para la selección de trabajadores wireless

Como es de imaginar, a la hora de la selección del manager y de la gente que trabajará en este tipo de equipos se debe tener en cuenta algunas caracteristicas algo distinta a las tradicionales. Stevie Petterson y Velda Stohr describen las habilidades necesarias para equipos virtuales y que nosotros acondicionamos un poco al entorno colaborativo.
• Poseer habilidades de comunicación escrita para desenvolverse cómodamente en ambientes virtuales y colaborativos. Debe tener experiencia o mínimamente comprender la importancia de herramientas electrónicas tales como e-mail, blogs, wikis, redes sociales, Sistemas de videoconferencias tanto de escritorio como no, Teleconferencia, etc.
• Habilidades de integración para formar un equipo rápidamente y en forma efectiva llevar adelante relaciones dentro de la red social y del equipo Wireless.
• Entrando en comunicación a través de la presentación de uno mismo y mostrando interés en comunicarse con los demás, haciendo preguntas que ayuden a organizar el equipo.
• Que pueda determinar rápidamente cual es el estilo de trabajo del equipo y pueda adaptarse a esa forma de llevar las cosas.
• Que sea consistente de qué cosas son buenas para mejorar las relaciones interpersonales y pueda conducir situaciones que hagan mejorar la experiencia de trabajar de esta forma.
• Llevar a cabo presentaciones formales a través de videoconferencias.
• Capacidad para identificar cuándo es necesario ver a la gente cara a cara, cuando es conveniente enviar un correo o manejar situaciones vía telefónica.
• Es claro que debe tener las habilidades habituales para trabajar en un equipo tradicional, es decir saber manejar las diferencias, participar efectivamente en la resolución de conflictos, cooperando con los demás, y fijándose objetivos.
• Es importante en un entorno Wireless tener capacidad para liderarse a sí mismo, Establecer prioridades personales y profesionales al igual que objetivos, priorizando el trabajo pero estableciendo limites y creando y ejecutando oportunidades para el aprendizaje y el crecimiento individual.
Especialmente el Wireless Manager, además de las habilidades señaladas debe ser bueno:
• Planificando y organizando el trabajo individual que formará la calendarización de compromisos del equipo.
• Utilizando metodologías de reporte de soluciones y problemas.
• Monitoreando y controlando costos.
• Tomando medidas para encarrilar desviaciones.
• Documentar y difundir los distintos aprendizajes.
• Poseer Habilidades para comunicarse a través de las culturas. Ser consciente y tener la sensibilidad necesaria para manejar las diferencias culturales entre los miembros del equipo. Además es importante comprender como las perspectivas culturales influyen en el trabajo y en la colaboración.
El Wireless Manager debe ser capaz de ajustar el enfoque de la comunicación cuando se da esas diferencias, y saber manejar estas situaciones en el momento oportuno.

El Wireless Manager

Las habilidades con las que debe contar un buen líder tradicional tienen que ver con cuestiones tales como establecer con su equipo una buena comunicación y motivación, tener confianza en su poder personal más que en su poder formal, capacidad de logro, buen manejo de las relaciones sociales, orientación al poder, responsabilidad. También debe lograr el éxito mediante su influencia personal, capacidad de delegar, dominio de la inteligencia emocional y demás factores que, a primera vista parecen estar fuertemente ligado con situaciones territoriales, es decir con contactos cara a cara.
La importancia de este contacto cara a cara, también es relevante en los equipos Wireless. Tanto en la fundación del equipo, como en determinados momentos del proyecto, es importante que se lleve a cabo una reunión tradicional, de tal forma que sea un facilitador para incrementar los lazos de confianza y de relación.
Luego, a través de conference call y utilización de herramientas colaborativas se pueden realizar puntos de control del desarrollo de las actividades donde se repasen los hechos destacados.
Es importante que el líder destaque los logros obtenidos y celebre de ser posible en persona con los miembros del equipo.
Si bien la comunicación es uno de los factores que el manager indefectiblemente debe tener, en un equipo virtual esta característica se exacerba aun más, contando con un amplio espectro de estrategias en este sentido.
Don Tapscott menciona que para triunfar e innovar en estos entornos, el Manager debe hacer parte de su léxico y de sus habilidades la colaboración masiva, aprendiendo a acoplarse y crear colaborando con un grupo cambiante de socios autoorganizados. Estas habilidades son hoy en día tan importantes como la elaboración de un presupuesto, la investigación y desarrollo y la planificación.
Además, es importante que el manager pueda dar soporte al Equipo Wireless en las siguientes cuestiones:
• Debe tener la habilidad de gestionar mediante el compromiso, haciendo foco en los resultados, en las planificaciones, tiempos y presupuestos.
Los resultados deben ser recíprocos, es decir que debe dar y recibir resultados.
• Crear el propósito, la misión y los objetivos del equipo, formar una identidad de equipo, crear una atmosfera de confianza.
• En caso de tener un equipo colocalizado y otro Wireless, el Manager debe invertir el 70-80 % de su tiempo con este último equipo.
• Se debe esforzar por obtener la mejora continua y que pueda identificar tempranamente las disfunciones del equipo de tal manera de tomar medidas correctivas.
• Haga sentir al equipo virtual como parte del equipo localizado.
• Se debe proporcionar feedback en tiempo y forma a cada uno de los integrantes del equipo virtual.
• Los reconocimientos, premios, etc deben ser coherentes con todos los miembros del equipo. Es importante que el líder sea explicito, sobre todo con el equipo virtual con expresiones tales como “Buen trabajo”, etc.
• Se debe construir la propia autoestima del equipo de trabajo mostrando respeto por sus opiniones.
• Ayudar al equipo a hacer foco en los problemas y no en las personas.
• Servir como un modelo de comportamiento manteniendo relaciones constructivas, tomando la iniciativa para hacer mejor las cosas; en definitiva, liderar con el ejemplo. Tomándose el tiempo para conocer a cada miembro y, en definitiva tomarse el tiempo de construir un equipo. Debe consolidar la confianza del equipo para con él. Aparentemente irrelevante, conversaciones no relacionadas con el trabajo pero que genera relaciones más eficaces, y en definitiva actuando como un acelerador de confianza.
• Tomarse media hora en forma semanal para juntar a todo el equipo en la cual cada uno pueda expresarse abiertamente.
• Los equipos virtuales han demostrado que tienen mayor productividad y capacidad cuando es mayor el capital social construido. Este se genera mediante una robusta y sucesiva interacción entre los miembros del equipo.
• Apoyo a la creación de algún tipo de espacio compartido de tal forma que se pueda generar la sensación de que hay una infraestructura donde las personas trabajan juntas.
• Lograr que los miembros del equipo disfruten de la experiencia de trabajo Wireless, haciendo que ésta sea gratificante y que ellos pueda disfrutarlo en forma personal.
• Facilitar la coordinación de la tecnología, los procesos de trabajo, y la organización formal. Conseguir la infraestructura de la organización para apoyar el proceso de aprendizaje; apoyando la reflexión y la acción como parte del trabajo legítimo. Esta infraestructura debe estar orientada al tipo de equipo virtual, ya sea éste de tecnología, procesos, workflow, análisis, documentación, memoria corporativa, operaciones, etc.
• Brindar apoyo a las actividades que generan un networking positivo y visible. Debe tener en cuenta que es importante que la red social tenga densidad y que los miembros de los equipos virtuales están bien conectados.
• Conversaciones. Este es el factor más crítico que debe cuidar el manager. Generar conversaciones que contribuyan valor al equipo y a la tarea. El manager puede proveer feed back, pero es mucho mejor si los miembros crean normas que tengan que ver con el estilo de la comunicación, cantidad, frecuencia, claridad, etc.
Charlie Bess , Chief Technologist de EDS, recomienda que el Manager debe ayudar a mantener el foco de los temas tratados, logrando que la información que se obtenga sea la necesaria y evitando distracciones.
• Bess también destaca que se debe hacer que trascienda el conocimiento a través de la organización, compartiendo las mejores prácticas de la forma más amena y eficientemente posible.
• Deben poder mediar adecuadamente en los conflictos entre la empresa y los clientes, los empleados, los accionistas o los proveedores.
• Debe tener en cuenta que las fronteras de la organización son orgánicas - se amplían o se contraen constantemente -, a medida que varias relaciones de redes se incorporan a la empresa o se eliminan.
• Es importe que el manager pueda distinguir que roles podrá ocupar cada integrante. Es muy importante invertir mucho tiempo en hacer explicitas las expectativas tanto con otros Wireless Managers, facilitadores y del propio equipo, dado que hay que tener en cuenta que generalmente no se conocen los patrones de comportamiento de los integrantes o que las dinámicas de interacción pueden ser desconocidas.
• En cuanto a la cultura, es importante que el manager tenga en claro tal como se expreso anteriormente que herramientas usará en cada medio de comunicación que utilice para que favorezca al fortalecimiento de las relaciones. Debe tener en cuenta que este es el fin último y no solo el intercambio de información.
El manager deberá decidir que normas, conductas o estilos facilitarán u obstaculizarán los vínculos en el equipo virtual.
• Debe gestionar las entradas de miembros en distintos momentos de tiempo. Una de las ventajas de los equipos virtuales es que puede atraer a nuevos miembros desde cualquier lugar de la organización como lo exija el proyecto. Pero dependiendo del estadio del proyecto y de la velocidad con que evolucione, puede generar problemas tanto para los nuevos miembros como para los que han estado alejados durante un período de tiempo. Si bien los nuevos miembros pueden estimular al equipo virtual, pueden tener problemas al entrar rápidamente al debate. El facilitador debe crear estrategias que hacen que sea fácil para las personas entrar y volver a entrar en el equipo en mitad de camino, averiguar lo que estuvo pasando, permitiendo que se chequee la trazabilidad del proyecto y de esta forma ellos puedan tener la satisfacción de ser integrados en el equipo en su conjunto.
• Debe tener capacidades de Síntesis. Es fundamental que se resuman las interacciones de múltiples respuestas en un grupo virtual. Es importante también detectar cuestiones que puedan estar generando malos entendidos, dudas o solicitudes de mayor información.
Es importante recoger esto de los distintos medios de interacción.
• Participación. En los grupos donde uno se ve cara a cara tienen gran relevancia el lenguaje corporal y varias otras señales que nos permiten dar cuenta de las reacciones de los otros. Es importante encontrar en los datos y en los nuevos medios de comunicación, la forma de reconocer qué está pasando.
• El Wireless Manager debe tener capacidades de influencia, principalmente sobre las aptitudes sociales tanto para comprender a los demás (empatía) captando motivaciones, sentimientos y emociones y detectando las competencias. De la misma forma es importante que tenga capacidades para movilizar a los demás, siendo bueno en el uso de la comunicación.
Como parte de la trama cotidiana de la comunicación, aquí la tecnología sí podrá ofrecer en marco adecuado donde estén establecidos los objetivos, tareas a bajo nivel, tiempos, etc.
Una de las interacciones más fuertes que hay son las reuniones de trabajo. Estas deben estar bien organizadas. Para lograr que estas reuniones virtuales sean efectivas el manager debería tener en cuenta, dependiendo del medio a utilizarse, algunas cuestiones que recomienda Amy Eunice en el annual Organization Development Conference, en Scottsdale.

Medio	Preguntas que debe hacerse el Manager
Reuniones a través de computadoras que soportan el “Cara a Cara”	¿Cómo puede afectar al equipo contribuciones anónimas que pudieran surgir? ¿Cómo puede dar por terminado un tema el manager cuando hay consenso sobre un tema establecido?
Call Conference	¿De qué manera se moderará para que en todo momento los integrantes sepan quien está conectado? ¿Cómo saber cuándo las personas tienen algo para decir estando seguro que todos los participantes puedas ser escuchados.
Salas de Debate	Sin dudas los wikis y los blogs son ideales para dejar registrado lo discutido, para que sirva como actas de los acontecido y que pueda ser consultado por los participantes que hayan estado participando, de los ausentes o de los interesados en el proyecto. Con estas herramientas, es posible que los participantes puedan hacer comentarios sobre lo reflejado, seguir aportando conocimientos sobre lo tratado y para permitir que futuros análisis sean volcados en la misma bitácora del proyecto. Es importante que el manager pueda darse cuenta cuando tomar una decisión o en qué momento debe cerrar una discusión.
Emails	¿Qué reglas serán necesarias para esta forma de comunicación, tales como tiempos de respuesta, cuando es posible o no que estos correos sean reenviados a otros integrantes? Se debe establecer normas a cerca de quien podrá ser copiado, y si es posible o no enviar copias ocultas. De la manera en que sea el estilo de los emails influenciará en cómo se sientan las personas que integren el equipo.
Conferencias Web asincrónicas	¿Cómo es posible resolver conflictos cuando cada participante está conectado en distintos momentos de tiempo? Los blogs son un buen reflejo para hacer tangible las conversaciones llevadas a cabo en el mundo analógico. ¿Cuál podrá ser el equivalente a un cruce de miradas? ¿Qué soporte será de utilidad para que los participantes puedan tener un mapa mental del tema tratado?
Documentos Compartidos (Intranet)	¿De qué manera se podrá balancear la necesidad de acceder a gran cantidad de información del proyecto con la necesidad de generar relaciones de confianza entre los participantes.

Pero, es posible hablar de Wireless Management....?

Ya hemos visto en los primeros post cuales son las tareas de los managers según autores clásicos y otros más contemporáneos. Todos ellos tienen algo común, sus definiciones se han desarrollado en un ámbito “analógico”, donde los Managers están colocalizados con sus equipos.
Hoy en día, los factores claves enunciados anteriormente, fueron generando un “caldo de cultivo” para que la colocalización sea una variable cada vez menos dominante.
En este nuevo escenario, donde empieza a reinar el capital digital, las b-Webs, las empresas que abren sus procesos de negocios y aprovechan el crowdsourcing; se requiere sin dudas de una gestión de recursos ciertamente diferente. Será interesante visualizar cuales son las aptitudes de este nuevo manager por un lado y de los nuevos trabajadores por el otro.
Es importante que el Wireless Manager pueda adaptan sus capacidades para formular ideas y problemas, definir los objetivos, comunicarlos y motivar a las personas que realicen los esfuerzos necesarios para su consecución, dentro de un entorno virtual.
De esta forma se abre todo un abanico muy interesante para explorar, donde la manera de gestión Wireless abarca tanto al equipo directo de trabajo como así también a toda la empresa.
Hoy en día, gran parte del trabajo se organiza en proyectos, se encargan de ellos los miembros de equipo a quienes se les asignan tareas atendiendo a la pericia necesaria para alcanzar las metas proyectadas.
Los altos directivos formulan y coordinan la visión de la compañía e intervienen de manera determinante en la definición de estos proyectos.
En cuanto a la comunicación la misma es rápida, espontanea y punto por punto, a diferencia de los memorándums y las juntas formales.
El trabajo en equipo es fundamentalmente social y es por esto que la gestación de redes sociales dan una gran oportunidad al desarrollo del trabajo wireless. En este sentido creemos que la Web 2.0 aportan un entorno apropiado para dar sustento a esta apertura y para que se puedan dar las conversaciones necesarias para avanzar cada tarea.

En cuanto a la información, todos los miembros de la organización pueden acceder libremente a cualquier información, sin que la “necesidad de conocer” restrinja su flujo.
En cuanto a la supervisión del Wireless Manager, es indirecta; se realiza por medio de la evaluación de resultados y no mediante la observación directa de los empleados.
En cuanto a tiempos de ciclo, las decisiones relativas a la asignación de recursos se toman en tiempo real y no en el ciclo del año fiscal.
En lo que respecta a la distribución de la autoridad para asignar recursos, esta se modifica de manera constante y se otorga a los empleados más eficientes en la toma de decisiones.
En cuanto a la coordinación se hacen eficientes y propositivas las actividades de la empresa por medio de los abundantes flujos de información, que permiten al personal prever y corregir oportunamente los problemas aplicando la información con mucha prudencia.

Las conexiones dentro y fuera de la empresa (networking) son más importantes que las estructuras jerárquicas.

En cuanto a los excedentes de la empresa, estos se vigilan en tiempo real y, a partir de la información actual, se distribuye equitativamente entre empleados, proveedores y accionistas.
Tal como indican Huber y Glick (1993, p.4), la velocidad en que cambian los mercados globales están en relación directa con la evolución en la circulación de la información, la evolución de los productos y las necesidades de la gente.

En cuanto a principios de control, se hace eficaz el control mediante abundante información relacionada con la retroalimentación del desempeño y mediante sistemas de retribución basados en el interés personal, con lo cual se motiva a los trabajares para que mantengan un buen desempeño.

Si bien hoy en día, la mayoría de las personas que trabajan son llamados inmigrantes digitales a la era 2.0 es importante proyectar cual será la dinámica que se podría desarrollar cuando los llamados nativos estén en plena actividad. Estos nativos, de ser además activos creadores de contenidos son los que tienen sus propios blogs, contribuyen en Wikis, suben podcasts, videos o fotografías a la red; tienen su propia página en MySpace o Facebook; su perfil profesional en LinkedIn; y participan activamente en foros, redes y grupos de interés, pasatiempos, ubicación, profesión o afiliación escolar.

El caso de SEMCO

Quizá uno de los ejemplos más significativos de organizaciones virtuales, de acuerdo a la revista libertaddigital.com, lo encontremos en el grupo brasilero SEMCO, dedicado a la producción de maquinaria industrial.
La empresa, cuyo CEO es Ricardo Semler, intenta reemplazar el control y la estructura por democracia en las decisiones, libertad, comunicación abierta, confianza y autonomía en todos los rangos. Segun lo que vemos en la revista mencionada, Semler crea en su empresa el ámbito para que las personas se sientan estimuladas y productivas, y su esfuerzo se traduce en lucro y crecimiento para la organización.
Los empleados de esta empresa tienen ligada su remuneración a los beneficios de la empresa. Están organizados en pequeñas unidades coordinadas de no más de 150 a 200 trabajadores bajo un muy reducido staff directivo en torno a Ricardo Semler. Hay sólo seis Consejeros, y ocupan el cargo de CEO de forma rotativa, cada 6 meses; después están los Partners (otros seis o siete), que dirigen las divisiones de Semco; y todos los demás trabajadores son Asociados, en distintos puestos y con distintas responsabilidades.

En cuanto a organización interna SEMCO tiene un sistema un tanto particular, cada uno puede fijar su salario y sus horas de trabajo; los supervisores y los trabajadores se contratan y despiden mediante una decisión democrática; las asambleas se pronuncian sobre cualquier tema, y cada unidad y división cuenta con gran autonomía. Todas las normas están recogidas en un Manual de Supervivencia de apenas 20 páginas con forma de cómic.

En general la empresa es receptiva a las propuestas de crear nuevas divisiones autogestionadas regidas por las normas generales de la empresa, lo que hace de Semco una empresa muy flexible y adaptable. No están obligadas a utilizar los servicios de las demás divisiones de la empresa, y si encuentran algo mejor o más barato en el mercado pueden acudir a él. De esta forma se introduce un estímulo competitivo en la propia organización. La empresa se convierte en efecto en un invento para mejorar la solución del mercado, y se retira de aquellas funciones para las que dicho objetivo no se alcanza.
Una de las claves de esta empresa está en la información, perfecta y simétrica para todos. No hay opacidades, nadie puede disimular su incompetencia detrás de un cargo porque éstos apenas existen, y cuando existen están sometidos al control de todos: todos saben lo que ganan los compañeros y lo que trabajan; cualquier puede echar a cualquiera. La contabilidad está a disposición de todos, y los sindicatos dan cursos para enseñar a los trabajadores a leerla y entenderla. Otra idea clave está en la responsabilidad. La libertad no es nada sin ella: cada uno asume las consecuencias de sus actos y de sus elecciones; y esas consecuencias existen. Generalmente le afectan al bolsillo, y en algunos casos particulares le pueden costar efectivamente el puesto.

Con el tiempo la regenerada SEMCO desarrolló su propia "cultura", en la que el despacho de Semler podía verse reducido y desplazado de un día para otro sencillamente porque los trabajadores habían decidido cambiar la distribución del espacio (Semler trabaja en casa parte del tiempo, y viaja mucho, así que ¿para qué quiere tanto espacio?). No hay tabiques que separen despachos o departamentos. No hay recepcionistas, secretarias ni asistentes de ningún tipo: todo el mundo, incluidos los jefes, tienen que saber enviar un fax o hacer unas fotocopias, que es parte de su trabajo. No se crean puestos que acumulan las tareas que nadie quiere hacer: eso es crear nichos al margen del ambiente incentivador general. En todo puesto debe haber un hueco para la creatividad, la libertad y la responsabilidad. Tampoco hay estacionamientos ni comedores especiales para ejecutivos. Cada uno viste como quiere. Se han interrumpido reuniones de ejecutivos porque los empleados querían la sala para celebrar un cumpleaños, según cuenta el propio Semler. No hay horarios establecidos, pero las unidades de trabajo necesitan coordinarse y, de forma autónoma, lo hacen, adaptándose a sus propias necesidades. No importa cómo haces las cosas, sino lo que haces, y todo el mundo sabe lo que hacen los demás, lo que aportan y lo que reciben a cambio. El trabajo se organiza en unidades relativamente horizontales sin apenas jerarquía y con un liderazgo basado en el respecto ganado.
Semler explica respecto a la estructura de la empresa que cuando comenzaron este proceso, había 11, luego 8 y finalmente 6 estratos de dirección. Hoy apenas hay 3 en total.
Utilizan la imagen de círculos concéntricos simbolizando la idea de que hay muchas interacciones que se da en forma circular por desplazarse a través de la organización, y las decisiones se mueven de esa manera. Esto difiere mucho de la idea de que las decisiones son adoptadas por alguien de arriba y que las órdenes bajan de allí. Los círculos concéntricos contribuyen a aminorar la idea de una jerarquía vertical.
El círculo del centro contiene a los asesores o consultores. El siguiente círculo más grande es el de los socios que encabezan las ocho divisiones. Y el círculo más grande incluye a todos los demás, tanto a los socios como a los coordinadores.
Los asesores son cinco personas del círculo más pequeño. Crearon esta forma de organización dado que desean inculcar en el personal la idea de que los que se haya en la cúspide de la organización poseen la capacidad para compartir su experiencia y sus ideas como catalizadores, no como jefes de algo. Los ven como una especie de entrenadores y un poco como meros catalizadores.
Dado que en la empresa no se usan los organigramas formales, sólo un líder que tiene colaboradores en un proyecto puede realizar uno, que será temporario ya que para el próximo proyecto puede variar. En realidad, es prácticamente imposible saber quién es quién, en Semco.
Tampoco se usan los términos 'empleado', 'empleador', 'subordinado' u otros similares para denominar al capital humano de la empresa, ya que no existe un equipo sino 'personas' y es así como se llama a todos los que trabajan en el Grupo Semco.
En esta empresa los empleados pueden decidir si trabajan en sus casas o en la oficina. El fundamento de la relación con el empleado es el compromiso, la motivación y la responsabilidad.
Una de las alternativas que posee Semco es que tienen oficinas satélites, para los casos en donde el contexto del hogar de los empleados pueda no ser el adecuado para que posean la suficiente concentración (niños, disciplina propia del empleado, etc.).
Estas oficinas satélites o también virtuales no tienen pertenencia para ninguno de los empleados. Los locales son agradables, con espacios para trabajo; y espacios para el relax (maquinas de café expreso, gaseosas, juegos, etc.). Con esto los empleados pueden llevar sus notebooks, conectarse a la red de la empresa y comenzar a trabajar en una oficina que no es la propia.
El empleado debe reservar, con anticipación, el día y la hora del espacio que pretende usar(desde el sitio de la empresa en internet), donde hay un mapa de las oficinas colectivas, organizadas por piso y resaltadas aquellas que estarán libres al día siguiente. La reserva, también, puede realizarse desde la oficina, en una terminal de intranet instalada en la recepción del predio.
En cuanto a la distribución hay una sala de estar con mesitas, máquinas de capuchino y heladera, jardín de invierno, estaciones colectivas donde trabajan hasta cuatro personas a la vez. En este espacio, las sillas y las mesas no tienen dueño. Los puestos de trabajo tienen divisores y mesas fijas, pero en este esquema no existen las tarjetas de asistencia, los departamentos o los jefes. También hay un espacio ambientado, en la parte externa del predio, que es utilizado por el personal que busca un momento de dispersión, o de reflexión, o, simplemente, quiere evitar escuchar a su compañero hablando por teléfono.
En cuanto a los papeles tienen que entrar en una carpeta, o en un archivo sobre ruedas, que acompañe al dueño en sus andanzas por la oficina. Sin embargo, quien elige el sistema no-territorial, también elige desprenderse de los papeles.
Además se aconseja no sentarse en el mismo lugar, o junto al mismo colega, dos días consecutivos. Esta medida es, principalmente, para estimular la integración, de tal forma que puedan conocerse e intercambiar ideas.
Semco no tiene todavía indicadores que permitan comprobar la eficacia de este sistema, en lo referente a la productividad de la empresa. Sin embargo, la adhesión espontánea de los empleados revela el éxito del sistema. Hoy en día, la demanda de reservas de oficinas virtuales, es muy alta. De hecho, las oficinas tradicionales ya no se utilizan y hay proyectos de transformarlas en nuevos espacios con este mismo formato.
Las perspectivas de Semler con respecto al modelo virtual, eran las siguientes:
'Cuando inauguremos nuestra nueva sede antropológicamente correcta, sabremos si las personas están dispuestas a cambiar el fin de semana por la verdadera libertad: la de tener control sobre su vida y sobre su destino. Todo el resto pasa, y, puede parecer importante, pero se trata apenas de lo urgente. La idea del control mínimo puede crear este equilibrio, haciendo que sea agradable para todos el fin del fin de semana' (Ricardo Semler - Julio 2000).
En resumen los postulados de Semler respeto a su empresa son:
• Eliminar la jerarquía física, aboliendo el poder, a través de símbolos y espacios.
• Lograr el liderazgo, por el respeto genuino de sus liderados, de su competencia y su capacidad de aglutinación.
• Disminuir o eliminar el control sobre las personas. Se cambia el control visual o físico, por la responsabilidad, por los resultados, y no por el horario, la vestimenta, el modo de proceder, o el método de trabajo.
• Disminución sustancial de la pérdida de tiempo por el tránsito y la reducción del stress por el cumplimiento de horarios, el monitoreo corporativo y la falta de libertad para organizar la vida familiar.
• Independencia creciente. Una notebook, datos remotos y auto disciplina toman el lugar de las rutinas agotadoras, irritantes y poco inteligentes.

Los cambios llevaron a SEMCO a una organización por procesos, aunque todavía no se denomine así en la empresa. La idea es hacer que las personas se auto administren al extremo y busquen explotar las oportunidades de conciliar sus aspiraciones, con las de la empresa. El verdadero liderazgo parece resultar de la fórmula - democracia que demanda libertad, que demanda diversidad, que demanda respeto-.

Se transcribe en gurusonline.tv el mensaje que Ricardo Semler dio a los integrantes de su empresa, sobre la incorporación de la Oficina virtual: "Este nuevo espacio es mucho más que una adaptación modernosa - es una tentativa de liberación de las personas, del control innecesario, de la dictadura del tránsito y la contaminación, y de un sistema poco inteligente, que compromete tanto la vida personal, como la creatividad, la salud, y en consecuencia, la felicidad.
Queremos compartir las ganancias y la productividad que provienen de personas felices e interesadas, sin las que no existiríamos.
Y estamos convencidos de que estas nuevas Oficinas Virtuales, si son usadas apropiadamente (a criterio de cada persona, como un punto de apoyo cuando sea necesario venir a la empresa), serán el catalizador de una nueva forma de trabajar.
Las empresas deben concientizarse de que para contratar a los mejores y a los más brillantes del mercado, se debe depositar confianza en ellos, dándoles la libertad para que trabajen en el lugar y de la forma que consideren más productiva.
Nadie conoce otra empresa en Brasil que use Oficinas totalmente no-territoriales, donde ni siquiera los directores tienen un lugar garantizado, y donde se incentive a las personas a encontrar su propio equilibrio entre la vida personal y la profesional, siendo responsables por su destino, y haciendo de la empresa un lugar saludable para trabajar".

Hay que destacar que en todos los cambios realizados en Semco, se buscó la participación de las personas y se escuchó su opinión, pero no siempre se alcanzó el grado máximo de democracia, o el consenso. Según Semler, "esto sucede por dos razones: una, porque todos tenemos un condicionamiento autoritario razonable, y nadie conoce ni siquiera una empresa democrática en el mundo, lo que es una pena y un atraso de vida. La segunda razón es que no todo lo que se piensa, sucede naturalmente. En términos antropológicos, el ser humano cambia muy poco, y muy despacio, y los grupos (tribus) se defienden a ultranza contra cualquier cambio radical".

El trabajo del manager

Para poder contemplar la posibilidad de ampliar a otras ramas del management el modo Wireless de llevar adelante negocios y a pesar que, sin dudas, las características necesarias y las formas de llevarlo a la práctica, difiera de las capacidades que debe tener el manager tradicional, nos pareció importante tener en cuenta qué encontramos en la literatura respecto a cuál es el real trabajo del Manager.
Con este fin hemos consultado la tesis de Doctorado en Dirección de Empresas de Justo Paul Iván Corcuera García. En la misma, Corcuera García indica que, si bien la disparidad de opiniones es amplia respecto al tema, y citando también al Profesor Juan Antonio Pérez López, quien indica que “nos encontramos con concepciones tan opuestas como las que sostienen poco menos que existe una válida para cualquier organización, cualquiera sea su objeto; hasta su contraria, afirmando que el directivo es un especialista capaz de manejar una organización concreta, que hace cosas concretas, y que poco o nada tiene que ver con lo que ese directivo haga con lo que haga otro directivo en otro lugar diferente”. Sin embargo, más allá de lo expresado aquí, en palabras de Corcuera García, “la esencia del trabajo directivo es el gobierno de personas, y las consecuencias que de ella se derivan, que tendrá concreciones propias en cada situación particular. Investigando un poco en torno a esto vemos que existen grandes disparidades de opiniones”.

En materia de Dirección, tenemos las ideas primarias de Frederick Taylor y Henry Fayol por un lado; y por otro, las investigaciones de Henry Mintzberg y John Kotter . La intención de esta revisión es tratar de tener una mirada sobre el trabajo directivo que va desde la revolución industrial, hasta la llamada revolución digital.

Desde que se inicia la revolución industrial en el siglo XIX se empieza a visualizar, principalmente en el primer país industrializado, Gran Bretaña, problemas de organización en la economía mecanizada de la época.

En este contexto, quizás, los autores más representativos e influyentes del management clásico sean Frederick W. Taylor y Henry Fayol.

Luego los aportes de Mintzberg y Kotter consisten en considerar que el directivo es menos sistemático, menos reflexivo, más informal, más reactivo de lo que podría pensarse inicialmente desde una visión tradicionalista como la de Taylor, Fayol y otros.

Kotter (1992ª) indica que lo importante en términos generales, es preocuparse del establecimiento de una agenda de actividades y el establecer y fortalecer relaciones de cooperación – redes; y para Mintzberg lo es el desarrollar las habilidades para cumplir los roles de dicha función.

En post siguientes veremos las visiones de cada autor.

Bienvenidos a Wireless Management o cómo Gestionar Recursos Deslocalizados

En esta blog trataremos de discutir un tipo de management que más que ser emergente, ya se encuentra instaurado en algunas industrias tales como la de software, servicios, ventas, retail, comunicaciones, call y contact center, etc. Estamos hablando de lo que ya se ha empezado a llamar Management 2.0 y que nosotros llamaremos Wireless Management o la posibilidad de gestionar recursos que no se encuentran en el mismo entorno físico. Por qué Wireless, porque el nuevo Management no se encuentra atado a su equipo, a las proximidades físicas, sino que, a través de las actuales y futuras herramientas colaborativas permiten la cada vez más eficiente gestión de recursos.

Es claro que hablar de management es hablar en términos muy genéricos; por lo que trataremos de enfocarnos en perspectivas particulares de la función directiva.

Nos pareció interesante preguntarnos en principio en qué consiste el rol directivo. Para esto consultamos tanto las visiones clásicas de Taylor y de Fayol, y también abordando las investigaciones de Henry Mintzberg y John P. Kotter (entre otros) que se preguntaron esto mismo ya hace unos años. Abrimos el debate que permita interpolar estas visiones con el escenario presente y futuro, éste ultimo, le cual brinda un soporte tecnológico aparentemente favorable para manejar recursos a distancia.

Será interesante ver, como un nuevo contexto, el cual va desde la evolución de las TICS hasta el outsourcing (dentro y fuera de los países donde están las casas centrales), las mejoras en la cadena de distribución, la filosofía Open Source, etc; da el marco para un nuevo concepto de empresa, abierta, flexible, más global, menos jerárquica, más colaborativa y funcionando en red.

Todo esto se abre camino dentro de la economía digital, donde tanto el cliente, el personal y los procesos de negocios y el conocimiento del mercado son parte de la ecuación. Uno de los motores que incrementan este capital digital son las redes de negocios o también llamadas Business Webs. Veremos en futuros post, que pasos son necesarios para constituir una y que tipos existen según los entendidos en el tema.

Hoy en día las empresas se aglutinan de acuerdo a los proyectos que se generen en lo que en algunos ámbitos se les da en llamar Hollywood Model. Es decir una serie de compañías enfocadas en un proyecto determinado que al finalizar el mismo se desintegran para formar otros. En si hoy en día la mayoría de los negocios que se encaran tiene el formato de proyecto el cual cuenta con un inicio, una elaboración, una etapa de construcción del proyecto y una Transición.

También veremos cómo ha cambiado el rol tanto de los trabajadores de una empresa como de los consumidores. Ambos contribuyendo a generar valor, en el primer caso, por ejemplo, tenemos el ejemplo de Google donde el 20% del tiempo de los empleados es usado para generar proyectos personales que terminaran generando valor para la empresa. En el segundo entre varios citamos el de DirectToDell que ayudo a la compañía a construir mejores productos.

Analizaremos también, los tipos de líderes y managers que se necesitarían en este contexto, al igual de qué características tendrán que tener los liderados para trabajar bajo esta modalidad y en qué tipo de organización.

Si pensamos en la industria del software, existen pruebas de sobra que demuestran que esta práctica se realiza desde hace muchos años y es efectiva. Esto lo podemos ver tanto en el modo de desarrollo de sistemas Open Source en sus distintas variantes que se pueden ver por internet en sitios tales como SourceForce o Rent a Coder.
Sabemos que empresas tales como EDS tienen a sus Managers de Proyectos en Nueva York, los cuales envían especificaciones de proyectos a sus recursos en Argentina para que lo analicen y luego estos transmitan especificaciones de más bajo nivel a técnicos en India que terminan codificando el software. Toda la comunicación intermedia se lleva a cabo a través de MSN corporativo.

Veremos que no solamente es aplicable esto en la industria del software. Sabemos que es posible gestionar recursos, principalmente humanos, cuando estos no están en el mismo espacio físico, la pregunta quizás es cuán efectivo es esto o de que forma es aplicable de acuerdo a las necesidades de cada empresa.

Finalmente es importante tener en cuenta cuales son los hábitos de los llamados nativos digitales, bastante distintos por cierto a las generaciones anteriores, muchos más sociales, colaborativos, multitasking, siempre interactuando en red. Como se manejaran estos nuevos actores, tanto como consumidores como trabajadores.