Revision Historica del trabajo del Manager - John Kotter

Como podemos ver en la Tesis del Doctor Justo Paul Iván Corcuera García, así como Mintzberg, Kotter llevo a cabo un estudio de 15 directores generales exitoso. Llega a puntos similares, cuestionando las funciones de Fayol indicando que los directivos no hacen solamente esas tareas sino que utilizan gran parte de su tiempo interactuando con otros.
En el artículo "What effective general managers really do", Kotter (1982a) habla de la brecha que existe entre la visión clásica del manager y la visión moderna (el trabajo directivo es menos sistemático, menos reflexivo, más informal, más reactivo, menos organizado). Sin embargo, el estudio del trabajo de directivos exitosos (eficaces) muestra que se preocupan principalmente de lo que denomina agenda setting (saber manejar una agenda de actividades) y network building (desarrollar redes de cooperación entre las personas necesarias para poder manejar mejor su agenda). El autor plantea, pues, la disociación entre la teoría impartida (debe entenderse a través de las escuelas de formación de directivos) y las exigencias prácticas para lograr una labor directiva eficaz.
Networking implica lo que Kotter llama una “agenda del manager”: las metas y planes de las responsabilidades del manager conectados en forma suelta. A través de la obtención de información necesaria y relevante de sus networks, el director general es capaz de implementar su propia agenda. Como Mintzberg, sus conclusiones se basan en el trabajo directivo de una pequeña muestra de directivos. Sin embargo, su trabajo representa un paso adelante para responder la pregunta de qué hacen realmente los directivos.
Luthans (1988) hace un análisis sobre una muestra más grande y representativa. Entrena personas para que observen y graben detalles de los comportamientos y actividades de 44 “real” managers. De las descripciones empíricas de los comportamientos se llega a cuatro actividades: a) comunicación, b) management tradicional, c) networking, y d) human
resource management. Según él los “verdaderos” directivos realizan estas cuatro actividades. Incluyen algunas de las nociones clásicas de Fayol (actividades del management tradicional), así como las visiones más recientes de Mintzberg (las actividades de comunicación) y Kotter (networking). En su conjunto, sin embargo, con la inclusión de las actividades de human resource management, esta visión es, para él, más completa que las anteriores.
Para avanzar en su análisis Luthans diferencia el successful manager (medido como el ratio: nivel del directivo dividido por sus años de servicio) del effective manager (medido por dos criterios: 1) trabajo hecho a través de estándares altos de calidad y cantidad, y 2) lograr objetivos a través de otras personas lo que requiere su satisfacción y compromiso). Concluye diciendo que en el primer tipo son importantes las actividades de networking y en el segundo las actividades de comunicación y human resource management. Es raro que se den ambos tipos a la vez, implica un equilibrio. Para ello debe darse más atención a los sistemas formales para lograr que se promocionen effective managers y debe aprenderse como ellos hacen sus trabajos día a día. Kotter (1982b:147), en otra obra, indica que las teorías del comportamiento de los directivos son un conjunto explícito e interrelacionado de creencias acerca de a) lo que hacen los directivos, b) en qué medida este trabajo varía en diferentes situaciones, c) por qué los directivos se comportan como lo hacen, y d) qué impacto tiene ese comportamiento. Es decir, incorpora elementos para entender mejor la actuación de los directivos (no sólo fijarse en lo que hacen).
Zaleznick (1977) ya había profundizado en dicha distinción indicando que los managers y los leaders son básicamente diferentes tipos de personas, las condiciones favorables para el crecimiento de unos, pueden ser contrarias para los otros. Los managers y los leaders tienen actitudes diferentes respecto a sus metas, carreras, relaciones con otros y con ellos mismos. En concreto indica que el desarrollo de leaders depende de que se formen uno a uno, a través de los tutores (requieren formación personal a través de los jefes).
De hecho Kotter (1996) ha reforzado su idea de liderazgo, distinguiéndola claramente del management, indicando que en el mundo actual, de muchos cambios en el entorno es fundamental desarrollar capacidades de liderazgo. Según él (1) , hace veinte o treinta años leadership y management tendían a ser sinónimos. Hace quince años algunos empezaron a diferenciar estos conceptos. Inicialmente se consideraban como dos puntos opuestos de una
línea continua. En la última década se han encontrado que las empresas con buenos resultados tienen un grado alto de ambos. Son dos dimensiones separadas, cada una es importante.
Management para Kotter es básicamente un conjunto de procesos para mantener un sistema dado en buen funcionamiento o mantener alguna actividad bajo control (procesos como planeamiento, presupuestos, control, solución de problemas). Leadership, por otro lado, implica crear organizaciones o cambiarlas en forma sustancial enfrentando el status quo,
Creando una visión y comunicándola, haciendo que la gente crea en ella y logrando que la cumplan.
Las diferencias que marca Kotter entre management y leadership quedan recogidas en la siguiente tabla:

	Manager	Líder
Creando una agenda	Planeando y presupuestando, estableciendo detalladamente los pasos y tiempos para el cumplimiento de los objetivos, alocando los recursos necesarios para que esto suceda.	Establecer la dirección, desarrollando una visión de futuro (a menudo de un futuro distante) y estrategias para producir los cambios necesarios para cumplir con esa misión.
Desarrollar networking para el cumplimiento de las agendas	Organizando y dotando de personal, estableciendo algunas estructuras que permitan acompañar ese plan, delegando responsabilidades y autoridad para que puedan llevar a cabo lo planificado, proveyendo políticas y procedimientos que sirvan de guía para la gente creando métodos para monitorear la implementación.	Alineando a las personas con comunicación, a través de las palabras y de los hechos. Es importante que todos los involucrados entiendan la visión y las estrategias aceptando su validez.
Ejecución	Controlando y resolviendo problemas, monitoreando los resultados vs lo planificado, identificando las desviaciones, y luego planificando y organizando para resolver estos problemas.	Motivando e inspirando. Motivando para que la gente brinde su mayor potencial, que les permita superar las burocracias, los obstáculos.
Resultados	Produciendo un grado de previsibilidad y orden, teniendo la suficiente consistente que permita la producción de resultados claves que son los esperados por los distintos stakeholders (ej para los clientes que este en tiempo, para los accionistas que este dentro del presupuesto)	Produciendo cambios extremos, (por ejemplo nuevos productos que sean aprovechados para ayudar a generar una firma más competitiva).

(1) Tomado de “Leading Change: a conversation with John P. Kotter”, Strategy of Leadership, januaryfebruary 1997, p.18-23.