miércoles, 9 de julio de 2008

Revision Historica del trabajo del Manager - Henry Mintzberg

Como podemos ver en Provenmodels.com , la visión del trabajo directivo ha cambiado a partir de los estudios de campo de Henry Mintzberg. Esto lo expresó en su libro “The Nature of Managerial Work”.
Esta visión atenta contra los postulados clásicos respecto a las funciones directivas de Fayol. Mintzberg cree que tomar al directivo simplemente como un tomador de decisiones o un motivador de sus colaboradores no ayuda a entender la complejidad del trabajo directivo.
Mintzberg a través de sus obras de 1973, 1975 se plantea la pregunta “que hacen realmente los managers”.
Para ello Mintzberg lleva a cabo un estudio empírico observando y analizando las actividades de los CEOs (Altos directivos) de 5 empresas entre grandes y medianas de Estados Unidos. Los rubros de las empresas tan variados como compañía de bienes de consumo, un sistema escolar, una consultora, una empresa de IT y un hospital. La intención de Mintzberg fue seguir día a día la realidad del trabajo del manager y determinar cuál es el trabajo que realmente llevan a cabo. A esto le llamo hechos (Facts) en oposición a lo que tradicionalmente se piensa que hacen (lo llamó folklores). De esta forma determinó cuatro mitos de este folklore.

a) Mito: El directivo lleva a cabo una planificación reflexiva y sistemática de las tareas a llevarse a cabo.
Hechos: los directivos trabajan a un ritmo incesante, sus actividades se caracterizan por la brevedad, variedad y discontinuidad, están fuertemente orientadas hacia la acción sin tiempo para las actividades reflexivas.
Una de las evidencias que plantea Mintzbertg que la mitad de las actividades llevadas a cabo por los cinco ejecutivos encuestados duraban menos de nueve minutos, siendo solo el 10% las que se excedían en una hora. Un estudio
(1) de 56 supervisores estadounidenses demostró que tenían en promedio 583 actividades durante las 8 horas de trabajo, un promedio de una cada 48 segundos. Este tipo de ejecutivos, (supervisores, Ceos) tienen un flujo constante de llamadas y emails desde el momento en que arriban a la oficina hasta el momento en el que se van a sus casas. Tanto almuerzos como coffee breaks tienen relación con el trabajo con la siempre presente presencia de subordinados preparados para usurpar cada momento.
Otro estudio diario sobre 160 managers de rangos medios y altos británicos demostraron que ellos trabajan sin interrupción durante media hora o más una vez cada dos días
(2).
De acuerdo a lo que ha estudiado Mintzberg, los planes de los chief executives existen solamente en la cabeza de ellos; son poco reflexivos en cuanto a planificación se refiere, responden a los estímulos que reciben, muy condicionados por sus trabajos. Los mismos prefieren tomar cursos de acción rápidas antes de demorar una decisión.
b) Mito: el directivo eficaz no tiene que realizar obligaciones con regularidad.
Hechos: El trabajo de dirección implica la ejecución de varias obligaciones regulares, incluyendo rituales y ceremonias, negociaciones y recibir y trabajar con información “blanda” que enlaza la organización con su entorno.
Un estudio de campo
(3) que menciona Mintzberg, sobre Sales Managers y otros chief executives indica que los Hechos mostrados en este apartado son parte de ambos trabajos. Esto es ver a clientes importantes y tener una serie de atenciones que permitan mantenerlos.
c) Mito: el alto directivo necesita que la información esté resumida, lo que se consigue mejor mediante un sistema formal de información para la dirección.
Hechos: los directivos prefieren los medios orales; es decir, llamadas telefónicas y reuniones.
Dos estudios británicos muestran que los managers están en promedio entre el 66% y el 80% de su tiempo en comunicaciones orales
(4).
Por otro lado, un análisis sobre los correos que reciben los ejecutivos demostró que el 13% era específico y de uso inmediato. Es decir que una tarea como la de lectura de correos les hace cambiar la agenda del día, interrumpiendo reuniones, sin ofrecer en tiempo real información relevante de la acción de un competidor, el estado de ánimo de un gobierno legislador, o la calificación de la última noche de televisión.
Existen dos razones que atentan contra el solo hecho de mantener contactos verbales sin documentarles, por un lado que la información tratada queda almacenada en la mente de los managers y no en la de las computadoras; y por otro concentran mucha responsabilidad teniendo poca capacidad para delegarla, dado que nunca se tiene tiempo de bajar la información a un subordinado.
d) Mito: la dirección es, o por lo menos se está convirtiendo más rápidamente en, una ciencia y una profesión.
Hechos: los programas de los directivos –programar el tiempo, procesar información, tomar decisiones y así sucesivamente– permanecen profundamente encerrados en sus cerebros.
Mintzberg indica que su libro versa sobre el estudio de los directivos. Si bien no tiene en cuenta muchos de los “directivos intermedios”, incluye gente con títulos como el de presidente, primer ministro, jefe de departamento, decano, arzobispo. Esto es compatible con la definición que hace del directivo: aquel que está formalmente a cargo de una organización o de sus subunidades. La organización la define, por defecto, como la unidad que está directamente debajo de la autoridad formal del directivo.
La realidad, dice Mintzberg, muestra que los directivos trabajan más preocupados por el día a día respondiendo a las presiones del trabajo, y están forzados a realizar una serie de tareas superficialmente. Lo que caracteriza su trabajo es la brevedad, fragmentación y la comunicación verbal.
Los directivos están revestidos de autoridad formal sobre alguna unidad organizativa y de allí procede el estatus que lleva a varias relaciones interpersonales, y de ella viene el acceso a la información. La información capacita al directivo para tomar decisiones y estrategias en su unidad. Para Mintzberg los directivos realizan tareas que se pueden describir en términos de varios "roles" (o conjuntos organizados de comportamientos), identificados con su posición jerárquica. Los roles que plantea Mintzberg surgen –en su estudio– de la pregunta ¿porqué hacen aquello los directivos? La respuesta para él implica clasificarlos en unos grupos lógicos, aún reconociendo que corresponde a un criterio arbitrario de agrupación.
En el grafico se puede ver el modelo resultante del estudio de Mintzberg

A continuación describiremos las funciones de cada rol:
Roles Interpersonales: Muchas de las tareas de este tipo pueden ser rutinarias, tienen que ver con decisiones poco importantes. Esto no quiere decir que no sea importante para un funcionamiento armonioso.

Las funciones que tiene este rol son:
Figurehead: El directivo representa la cabeza visible de la organización realizando tareas del tipo ceremonial y de representación.
Leader: Fomenta un ambiente de trabajo adecuado y motiva y desarrolla a sus subordinados. También es importante como referente.
Liaison: Como enlace, desarrolla y mantiene una red de contactos externos para reunir información.

Roles Informativos:
Monitor: Se encarga de reunir información interna y externa de relevancia para la organización.
Disseminator: Transmite información a sus subordinados, ya sea hechos o juicios de valor.
Spokesperson: Como portavoz, transmite políticas y resultados hacia afuera de la unidad.

Roles relacionados a la Toma de Decisiones:
Entreprenuer: Como emprendedor, trata de innovar de tal forma de busca mejorar su unidad para adaptarla a las condiciones cambiantes del entorno (diseña e inicia cambios por iniciativa propia).
Los ejecutivos que ha estudiado Mintzberg tenían en cartera aproximadamente 50 proyectos al mismo tiempo. Algunos proyectos relacionados con nuevos productos o servicios, otras en campañas de relaciones públicas, mejorando la situación de la caja, reorganizando un departamento débil, resolviendo algún problema de moral en una división extranjera, etc.
Disturbance Handler: Como administrador de conflictos se ocupa de resolver acontecimientos inesperados que generan conflictos en las operaciones de la empresa.
Resource Allocator: Administrador de los recursos, controlando y autorizando el uso de los mismos en la organización.
Negociator: ocupa mucho tiempo en negociaciones tanto con individuos u organizaciones.

Mintzberg entiende estos roles dentro de una unidad, no separables, aunque esto no significa que cada directivo le presta igual atención a cada rol. Además entiende que la eficiencia de un directivo está fuertemente influenciada por el conocimiento de su propio trabajo. Su rendimiento dependerá de cómo entienda y responda a las presiones y dilemas de su trabajo.
Luego Mintzberg combino las 10 funciones del manager con seis tipos de trabajo. Identifico cuatro grupo de variables: externas, relacionadas con la función, individual y situacional. Llego a la conclusión que eran posible ocho combinaciones respecto a tipos de managers:
1. Orientado a generación de contactos – con los roles de FigureHead y Liaison. Ej son Manager de Ventas o CEO en industria de servicios.
2. Manager político - Spokesperson y Negociator. Ej estos pueden ser puestos en rangos altos en gobierno, hospitales y universidades.
3. Empresario - Entreprenuer y Negociator. Emprendedores, Fundadores, managers de Start ups, CEO’s de grandes empresas, empresas que evolucionan rápidamente.
4. Manager de información critica - Resource Allocator. Rangos medios o altos en producción u operaciones. Managers encargados de reconstrucciones post crisis.
5. Manager en Tiempo Real – Disturbance Handler. Capataz, Jefe de una organización, jefe de grupos pequeños, gestores de negocios.
6. Manager de Equipos – Leader. Entrenadores, jefes de grupos de investigación y desarrollo.
7. Gerente de expertos – Monitor y Spokesperson. Cabeza de un grupo de especialistas.
8. Nuevo director - Enlace y antena. Manager en una nueva tarea.

Otros investigadores tales como Kurke y Aldrich (1983) profundizaron o siguieron la línea de Mintzberg, que utilizando las mismas categorías que estos últimos, y si bien no llegaron a conclusiones tan distintas, destacaron que los managers enfrentaban un gran número de actividades diferentes por día, que los trabajos que eran caracterizados por su brevedad, variedad y fragmentación, y comunicación oral con una amplia variedad de gente tanto dentro como fuera de la organización. Le daban crédito a Mintzberg no sólo por la validez de las generalizaciones que planteó, sino también por el cuidado y profundidad con el que presentó los resultados.
Mintzberg, posteriormente, se refiere a que los trabajos anteriores (incluyendo el suyo de 1973) son más bien una lista de actividades que desarrollan los directivos, pero que ve necesario un esquema que incorpore todos los elementos, un modelo de dirección. Entiende que el trabajo integrado del directivo se ha perdido ante las formas convencionales de describir dicho trabajo. Cada uno ha enfatizado un aspecto de las tareas directivas en desmedro del resto. Mintzberg dedicó tiempo a estar con los managers en su trabajo, tanto para probar como para desarrollar el modelo, especialmente para confirmar si éste se aplica a diferentes trabajos y estilos directivos. Dedicó un día a cada manager con una metodología basada en la observación reforzada con entrevistas, con la idea de tener un espectro amplio y diverso de tareas directivas.
El modelo que presenta Mintzberg busca integrar lo que ya se conoce acerca de lo que hacen los managers alrededor de un esquema de círculos concéntricos. En el centro están las personas en el trabajo (con un conjunto de valores, competencias, experiencias, conocimientos y modelos propios), las características de su trabajo (dentro de su unidad y con una visión de conjunto de la estrategia y las estructuras) y su agenda de trabajo. Éstas están rodeadas por roles del desempeño de los directivos en tres niveles: dirigir a través de la información (management by information), a través de gente (management through people) y dirigir la acción (management action), cada una tanto dentro como fuera de la propia unidad de trabajo.

(1) Robert H. Guest, “Of Time and the Foreman, “ Personnel, May 1956, p. 478. Citado por Henry Mintzberg , “The Manager’s Job”.


(2) Rosemary Stewart, “Managers and Their Jobs”, London: Macmillan, 1697); see also Sune Carlson, Executive Behavior (Stockholm: Strombergs, 1951).


(3) Robert T. Davis, Performance and Development of Field Sales Managers(Boston: Division of Research, Harvard Business School, 1957); George H. Copeman, The Role of the Managing Director (London: Business Publications, 1963).


(4) Stewart, Managers and Their Jobs; Tom Burns, “The Directions of Activity and Communication in a Departmental Executive Group,” Human Relations 7 , no. 1 (1954): 73

1 comentario:

Anónimo dijo...

Muy buen aporte me ha sido muy útil